志高黄兴科谈转型：不进则退、慢进亦退

2015冷年伊始，一向“低调寡言”的志高空调突然发出最强音，不畏业界“流言蜚语”聘请曾为格力品牌形象代言人的功夫巨星成龙为代言人，品牌战略锁定高端，声称未来将把中高端产品占比提升至80%以上，高调之举令业界侧目。

这半年时间内，志高品牌传播风格相比以往也更加鲜活，然而志高的转变绝非仅此，在空调市场环境巨变的当下，要想实现“保四进三”的目标，志高更需要的是大刀阔斧的内部改革。鲜有公开谈公司变革的志高空调副董事长、总裁黄兴科近日接受中国家电网专访时，却道出了一个正处于“转型变革”中的志高。

志高空调副董事长、总裁黄兴科

动一场“内科手术”

“公司目前正在围绕‘职能市场化、用户体验与交互、人人经营者、基于精益思想的经营与管理以及基于四大核心指标(品牌力、产品力、服务力与运营力)的创新’的改革正在进行当中”。

黄兴科将志高目前的变革简洁概括为“一个平台，两个中心、三个机制、四个着力点”。其中最令人瞩目的是志高将作为一个孵化器型的平台，让员工从职业经理人变成老板(即人人经营者)的转换，以及志高对公司组织架构设计和经营机制的调整。

“在一个企业里，作为老板，他思考的更多是如何在困境中找到发展的机会，可作为职业经理人，他惯性的会认为公司没有对手强大，那就少了冲出重围的动力”，黄兴科的想法是，要让员工由职业经理人的行为转变成老板行为。

所以现在的志高更像是一个平台，为更多的人提供创业的机会。举个例子，在售后服务板块上，志高单独成立了“邦客电器”，公司持股51%，经营团队、加盟商持股49%。邦客电器的主要目标是要在全国2万家志高售后服务网点基础上升级打造2000家旗舰店，提高综合服务能力和售后服务的创收能力。

此外，志高的工程公司、技术中心、实验室等也正在尝试逐步推动公司化和市场化。例如实验室，黄兴科说，“可以由实验室的团队承包下来，他们的收入来自于公司有多少设备由他们来检验。实验室的人就像老板一样，自己创收自己发工资”。

除了将“大集团，个体户;集中决策，分散经营”的理念深入公司内部，为了适应时代的变化，按照结构决定整体效率和组织的管理幅度原理，志高正在无条件的对公司现有职能部门进行重组，通过科学、有序的改革调整，推动营销部门和制造部门的全面市场化。

“营销部门和制造部门要转变成市场交易关系，两者都要成为利润中心”，对两大命脉部门的改革，黄兴科表示，营销部门向制造部门购买产品，交易价格由双方谈判确定。条件成熟的前提下，营销部门和制造部门都应该公司化。

“改革完成后，总部层面只允许存在少量平台建设、服务支持与监督监控性质的公共职能部门，公共职能部门费用由营销部门与制造部门共同分摊”，黄兴科说。

不进则退慢进亦退

事实上，大刀阔斧的改革已然在同行优秀企业里发生，当年的志高给外界的印象是无论产品和品牌形象做派偏于保守，然而整个家电市场环境脱离了过去的政策“温床”后，不再让企业的增长顺风顺水。此时的志高需要的是变革的勇气。

黄兴科认为，志高要彻底解决营销问题，既要看到大系统、大环境的问题，也要看到小系统、小环境的问题。要解决市场问题，必须关注时代的变化，必须利用时代变化所带来的机遇和机会。

从空调行业发展的格局来看，目前拥有实际垄断地位的领先企业，他们的转型升级资源更加充足，动作也更加灵敏，美的集团正在推行的转型实践便是活生生的案例。当然，业内人士认为，美的之所以能快速转型适应新时代，一是高管层面具有高瞻远瞩的战略能力，二是经营层面拥有非常强的创新和执行力基因。此外，海尔等其他同行企业都在做这方面的尝试与创新，并且取得了成效。

作为志高的经营执行者，外界环境和同行的变化无时不刻不在影响着黄兴科的决策。“既然同行都在坚持创新和努力，我们当然不可能原地踏步，不进则退、慢进亦退。”黄兴科说。

当然，转型的效果已经逐步从志高高端战略上体系出来。自实施高端战略以来，志高的高端产品销售占比得到了极大提升和改善，如V系列等销售占比就达到了30%以上;其次在终端形象上，结合形象代言人成龙元素，志高对终端SI形象进行了整合优化，并从用户体验出发，专设了智能云空调互动体验区等，推动了终端形象的变革;第三在品牌形象上，重新梳理产品卖点和广告语，“志高?高端空调引领者”、“掌握智能云核心科技”等信息得到了社会各界的关注和肯定;最后在体现信心上，进一步提振了合作伙伴和消费者的信心。

2015冷年一开始，空调行业便被“价格战”的硝烟所萦绕，然而志高并没有盲目跟从这股风。黄兴科认为，价格战的产生是一种厂商行为，并非消费行为，价格战的产品只是集中在某些型号并非高端产品上。他更坚信，空调市场目前弥漫的一层“雾霾”始终会被吹散，这个过程中，志高更重要的是做好自己，坚定自己的转型战略。