格力VS奥克斯：十年的领跑与追赶

十年前，1996年，在利益的驱动下，供过于求的空调行业价格竞争逐步升级，国内空调业爆发首次价格战。是老大与老四之间的领跑与追赶。当时还处在老四位置的格力空调凭借着以专业制冷形象，向全国招标广告总代理，并随后在中央电视台“新闻联播”黄金时段连续播放“格力电器，创造良机”５秒广告，疯狂追赶，一举成为近十年来中国空调业的领跑者。 十年后，2006年，在利益的驱动下，高度集中的空调行业竞争逐步规范，十年价格战终于在旺季的涨价中停止。还是老大与老四之间的领跑与追赶。奥克斯以同样专业制冷形象，在行业竞争的激流中，依靠民营企业机制灵活的特点，以“让竞争对手无法安睡”的手段，又成为中国空调业风风火火新实力派的追赶者。 格力VS奥克斯：十年的领跑与追赶 十年了。中国空调市场又出现了行业“拐点”。 业内人士普遍认为，目前，空调市场经过十年的快速成长期后开始向成熟期转变，在市场转变期，构成市场环境的各要素正发生着深刻的变化。只有正确地认识和把握这些变化，及早制定适应新的市场竞争条件下的新的市场竞争策略，企业才能够抓住这次行业发展十年一遇的战略机会，超越竞争对手。 十年一遇的市场“拐点”来了。格力通过良好的产品品质和自建专营店渠道模式为其在空调未来市场竞争中铺开了一条平稳的道路；奥克斯通过走具有“中国特色”的发展之路，有效提升企业运营质量，也为其今后的市场竞争中找到了一条有效的企业快速发展之路。 机遇是属于有准备的企业。十年前与十年后，一个领跑、一个追赶，格力、奥克斯这个老大与老四，在机遇面前又将形成怎样的角逐与竞争，又将怎样为中国空调业后十年发展中演绎出一段浓墨重彩的篇章？ 十年历史：格力“品质”VS奥克斯“民牌” 格力的超越固然与其准确的产品战略定位有关，同时又是格力领导者始终坚持专业的制冷专家形象打造专业产品品质的决心分不开。 1995年，颁布“总经理禁令”，执行质量纪律决不手软；1998年开始推行“零缺陷”管理，在公司内部提倡把产品和工作一次就做到精准；2003年，制定了“追求完美质量，创立国际品牌，打造百年企业”的质量方针。 因此，格力空调品质的进步也在意料之中。1999年，“格力”被评为“中国驰名商标”；2001年，格力被授予“国家首批产品质量免检企业”和首批“中国名牌产品”称号；2004年，再次获得“国家产品质量免检企业”和“中国名牌产品”称号。 多年来，格力空调一直依靠产品品质奠定了国内空调市场的领跑者地位。先后荣获“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”、B.I.D “WQC国际之星金奖”、B.I.D“杰出成就和商业声誉国际质量最高奖”等知名荣誉，在市场上享有较高的声誉。 从格力在市场营销的运作上也可以清晰地看到一点，那就是始终坚持以品牌建设为中心进行产品销售。事实上，许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。 任何市场的成功都有其价格的因素在内，但在价格战的背后可靠的产品品质才是决定这个市场持续增长的真正基础。 同样，奥克斯也正是在这个基础上运用“价格战”与“事件营销战”走了一条非常精彩的“民牌”之路。 价格皮书系列：2001年，那是空调降价史上第一个激动人心的时刻，奥克斯顺应民意发动了“爹娘革命”，当场宣布将一款2匹柜式空调售价从4288元降至2880元，首次点燃空调降价导火线。 随后时间里，又不断以《空调成本白皮书》、《空调技术白皮书》、《空调健康红皮书》，持续不断地燃起空调降价战火，将价格大战推向高峰。 人物活动系列：邀请米卢作形象代言，奥克斯首次尝到了人物活动的甜头。2002年，奥克斯动用了一切宣传手段——新闻发布会、电视广告、商场海报、促销活动，展开了米卢“巡回演出”和签名送足球活动，对于吸引商场人气、提高品牌知名度、促进销售最为直接有效。 因此，奥克斯又不断制造出行业人物活动：吴士宏风波、借助“外星人”、百万邀请太空人杨利伟等等将奥克斯民牌传遍中国。 足球营销系列：2002年，奥克斯抓住中国足球队史无前例地从世界杯预选赛上出线，延请米卢充当奥克斯空调的产品代言人，掀起了空调历史上首次以世界杯结缘的体育事件营销。由米卢热情演绎的“沸腾的事业、冷静的选择”的广告片，该广告因贴近球迷、贴近消费者，被行业专家点评为“品位极高”的广告创作。 随后，奥克斯又不断地抓住中巴之战、9·11反恐等热门新闻事件和足球事件进行虚虚实实地大肆炒作和宣传，迅速提高了奥克斯的品牌知名度和美誉度。 2006年，奥克斯成功邀请贝克汉姆、罗纳尔多、齐达内、劳尔、卡洛斯5名西班牙皇家马德里俱乐部的国际顶级球星，为奥克斯空调“助阵”，再次体现了奥克斯“花最少的钱达到最大产出”的营销策略，以“奇、巧、省”见长，成功地提高了奥克斯运营质量。 点评：格力的品质与奥克斯的民牌，虽然表面上看是完全不同的两种市场策略，其实都是围绕着以市场为导向，满足消费者实际的需求为根本出发点做市场。如格力的品质满足消费者对产品质量的需求，奥克斯的民牌满足消费者对产品质量需求外的价格需求。可以看出，不管今后空调行业向哪个方向发展，不管空调行业将衍生出怎样的健康、时尚概念，最终的竞争还是要回归到产品品质和实际消费价格的趋势上来。 渠道模式：格力“专营店”VS奥克斯“三八店” 格力的渠道掌控力在业内不容质疑，尤其是格力在渠道方面的操作手法，不仅让竞争对手无法模拟，甚至连想“挖墙脚”的机会都没有。 空调行业内的股份制销售公司便是由格力率先创建。1997年底，格力通过规范市场和探索一条销售领域体制的发展为出路，成立湖北格力销售有限公司。格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在当时产品相对短缺，渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售。 事实证明，这种营销模式在国内市场上的运用是成功的。在随后的几年时间里，格力在全国所有的省份都成立了以资产为纽带的销售公司，正是这种销售公司的模式，保证了格力空调在后来持续性地创造辉煌。 随着空调行业的发展，尽管近年来家电连锁卖场在中心城市市场的布局已经完成，并形成垄断的格局，但格力敢于与国美摊牌，根本原因是格力除了股份制销售公司外，还有另外的资本进行渠道创新——专营店的渠道创新。 格力通过在一、二级市场自建专卖店模式，寻找到了另一种新的商业形式。即使与家电连锁专卖店叫板之后，在总体销量下滑的06年度，格力依然保持着迅猛的增长势头领跑空调市场。格力特有的“专营店”，其实质是空调厂家在形成规模经济和品牌影响后探索规范化、专业化、专一性的商业形式。 格力也表示，在渠道上今后将“两条腿”走路：一方面继续巩固与经销商合作，形成自己的特定的渠道模式；另一方面，格力继续开设专营店，做出新的变化以适应不断变化的渠道环境，从而攫取更大的市场份额。 奥克斯渠道的发展模式则与格力风格完全不同，其依靠自身灵活的企业机制，走出了一条具有“中国特色”的渠道模式——“三八店”模式。 星星之火可以燎原。1998年，奥克斯在渠道发生变革之前收编万家“三八店”，主要针对全国二、三、四级市场，每省约300～500家，奥克斯这样做，其目的是使全国渠道网络形成“蜘蛛网式结构”，为旺季有效控制二、三、四级市场打奠基础。奥克斯正是利用了灵活的销售管理，同时又不被其它竞争品牌看好的“三八店”，充分将小经销商的销售积极性如何释放出来，成功地扩大市场占有率。 近年来，随着行业洗牌进入收尾阶段，渠道剧烈整合。原来成就奥克斯的“三八店”已经经受不住行业发展需要而推出空调市场的时候。奥克斯又创造出另一条维护核心渠道的“中国特色”的操作方法——促销小分队。 奥克斯在全国各地市场成立了机动灵活、费用低又见效快的促销小分队，为自身渠道开展全面的终端促销活动。尤其在乡镇市场渠道终端，随着终端改造和物料配送的相继到位，奥克斯的渠道操作模式得到经销商的极力支持，也进一步提高了渠道经销奥克斯空调的信心为其扩大品牌奠定了良好的形象基础。 据其介绍，奥克斯在未来的渠道操作中将更多的注入人性化的合作模式，切实地帮助经销商盈利。可以看出，奥克斯在渠道操作上的逐渐成熟，已经为奥克斯在十年一遇的市场“拐点”中铺开了一条光明大道。 点评：渠道模式没有一定之规，很难说哪种渠道一定最佳。格力自建渠道的成功，为深受连锁卖场合作烦恼的企业提供了一条仅供参考的渠道操作模式。然而，渠道操作模式并不是完全可以模仿。如格力自建专卖店，也有品牌迅速跟进建立专卖店和幸福树，但最终还是以惨痛的代价而搁浅。中国的市场环境非常复杂，特别是在中国这个市场“潜力”大，消费“潜力”强的市场。随着行业的发展，各种竞争环境和要素在持续不断地变化的时候，只有在行业发展中的不同阶段采用适合特定发展阶段的渠道模式和操作方法，才能让一个企业实现某种意义上的成功。 营销模式：格力“领跑”VS奥克斯“追赶”