从吉隆坡到深圳(连载16)

操作的逻辑就和打球一样，只要不是白痴，道理基本上都能听得懂，但是听得懂道理和有感觉是两回事。有感觉是能在执行的时候派上用场；听得懂道理却是只能摆理论，讲道理而已，执行起来却还是墨守陈规的。打球的例子最为形象，听高手教你拉上旋球，自己对这墙壁练上几天就当真以为自己搞懂了，但是一上球台计分，用的肯定还是原来的三脚猫功夫，还是搓搓挡挡炒炒而已，根本就拉不起球来。除非你做多球练习和模拟赛，而且还要经过一段时间的比赛，必须具体深入进去后才能找到感觉。只有有了感觉，才能在执行的过程中派上用场，这就是要深入有感觉的道理。

建设制度

组织和职能分配要配合标准操作程序(Standard Operating Procedure)才能算是完成的。我要求经理们思想简单地把总部的文件，一字不漏地翻译成中文。四位经理当中，有两位是不通英文的，如何翻译呢?这个时候，三位从吉隆坡来的干部确实是发挥了很大的作用。

各个部门不只是翻译了标准操作程序，还翻译了作业指导书(Work Instruction)。我们的战略就是首先把工厂运行起来而已。这是不是说我们的工作就功德圆满了呢?如果你认识是的话，那么你绝对是一个书呆子，其实这只是建设制度的第一步而已。这个道理是有实战经验的人都知道的，就是不太好总结而已。

在《追求卓越》(In Search of Excellence)一书中，汤姆彼得斯(Tom Peters)做了一段类似的描述，他说在1980年代，许多美国人以为只要战略部署好了，组织结构和执行自然就跟上来了，于是管理就没问题了。彼得斯和他在麦肯锡咨询公司的同僚认识这是不充分的，而提出了一个7S的模型。7S是Structure(组织)、System(系统)、Strategies(战略)、Shared Values(共识)、Staff(员工)、Style(风格)、Skill(技术)。制度和策略加上系统，也只是7S中的3S而已。绝对是不充分的。

在这个执行的问题上，总结得最好的还是孙子。孙子说：“曲制官道主用也。”

不用之乎者也来说就是：“标准、制度、官方渠道，主要是要使用的。”

如果不使用，不执行，那么这些制度都是白做的，这些工作只是浪费大家的精力做表面功夫而已。因为把大量的时间用来部署战略或做计划，却没有执行或是没有执行力，于是虎头蛇尾地忽略执行和追踪，这难道不是许多从传统转变到现代化的企业管理的通病吗?

(未完待续)