芬尼克兹宗毅：模仿我先从初创开始
“只有一个原则，必须要用年轻人。年轻人是唯一的选择，要把年轻人变成企业的主人是最大的挑战，就这一个问题，解决了就可以了。很多老板最大的问题是信不过年轻人。你要让年轻人知道，进来企业三年后你就是总经理，他就会卖命。”
眼前这位架着眼镜的斯文男子就是芬尼克兹的掌舵者宗毅，他说话的速度极快，恰好反映他的思维能力极强，有时简直没有给你喘息的机会，直接跳到另外一个问题。“就是这样”、“很简单”、“没什么了不起”等词汇经常在他的嘴里冒出来，他的智慧就表露在词句之间的无所畏惧……
7月15日，高温天气下的广州南沙有着独特的小城氛围，与广州市区有着天然的区别，似乎身处南沙的人都有一股自成一格的韧劲。芬尼克兹原厂址位于南沙区大岗镇耀华工业园内，门口挂着陈旧的广告牌写着“芬尼克兹”四个字，从广告牌的颜色可判断，这里起码具有十年的历史，这里就是芬尼克兹起步的地方。
走进芬尼克兹，较为显眼的是身穿橙色工服的员工们总是行色匆匆，步伐飞快;在茶话室里几乎都是芬尼克兹的员工正与商务人员在洽谈，甚至在谈及激动时忘记水杯里的水倒在电脑上，员工似乎有一股打了鸡血的感觉，这里就是外面传得沸沸扬扬的牛逼企业——芬尼克兹。
为何牛逼?第一，企业掌舵者宗毅本身就是一位商界传奇人物，虽年纪似乎已过40，但仍能玩起目前所流行的“互联网事件”。5月24日，宗毅与罗辑思维的创始人罗振宇，业界称为“罗胖”的互联网人物一起制造一件特别火的事件：宗毅驾着他的特斯拉一路从北京开回广州，并在沿途安装了20个充电桩，打通这条南北充电之路的人物就是芬尼克兹董事长宗毅，他在建设充电之路得出互联网的实验结论：用互联网方式发现需求，并整合此前没能得到协同的资源。
第二，芬尼克兹的裂变式创业，成为中欧国际工商学院的创新案例。从2005年芬尼克兹开始建立鼓励骨干员工内部创业的制度，采取“裂变式”企业发展的方式，解决新老员工的发展难题，同时也成为芬尼克兹新的利润增长点，目前由员工出去创办的一定规模的企业已经有 7 家。
“实际上是心态问题。关键是看老板舍不舍得给股份。”问及为何拥有这么大胸怀时宗毅回答：“我们能做起来，别人做不起来，最大的原因不是我们比别人聪明，而是我们心态比别人要好。我就知道财富这个东西并不是我的，应该是分给大家的，我就是愿意帮助和分享给年轻人。”
由员工创办的企业成为芬尼克兹的子公司，担任子公司的总经理除了投钱之外，还要被中层以上干部以多票获胜民选后才能成为总经理，每五年一届。宗毅用“血腥”这一词来形容每五年一届的总经理选举。“我们一般都有十几个人参加竞选，选出一个怎么都是优秀的。员工是真金白银拿钱来选的，你基本上不太可能收买一个员工。”
只要在芬尼克兹工作3年以上，就有资格买虚拟股份。购买的额度是根据每个人的工龄、职务和绩效考核划分出一个级别，然后根据级别的不同，拿到的投资额度也不同。2013年芬尼克兹承诺不管公司盈亏，年底都要拿出10%的利润来分红。这个计划完全自愿，可以不投，或少投。最后，80%的员工都买了虚拟股份。
提到芬尼克兹，不得不提其中一家子公司，就是芬尼电器电商平台。2009年，芬尼克兹运作国内家用热泵市场，并谋划打造高端自有品牌，为了解决销售渠道的困局，宗毅采用了竞选PK的方式，通过员工入股，以投资选总经理的颠覆性创新模式选出了新一代企业领导人，以适应互联网时代的要求，2011年在行业首创了用互联网及线下展示店协同运作，销售需要售前、售后服务的复杂热泵设备的互联网营销模式。
裂变式创业必须从初创开始
裂变式的管理，您作为企业主如何管控员工?
宗毅：基本上不用管控。总经理是股东，而且都是民选选上的，就好比美国民选的总统，绝对是不敢乱来。员工是用真金白银选他们上来，而总经理自己又是大股东，他既不会贪腐，在组织能力上也不用太怀疑。所以我的监管工作量很少，原则上是不监管。我们的总经理是不用职业经理人的，必须是股东才可以坐这个位置。
模式的成功最主要来源于制度，芬尼克兹是否首先建立在成功实践的基础上?
宗毅：关键是制度问题，实际上谁用了这个方法都是一样的。我们从初创就开始做，我们第一次做是2006年的时候，我觉得必须要从初创开始做，因为后边开始做文化改不过来，像格力想学我们基本学不了，当公司特别大的时候也就不好掉头了。我们刚开始成立公司是从 50 万做起，我就投了 9 万元。
您在企业里充当什么样的角色?
宗毅：我就是投资人。比如现在我成立了公司选拔你，你就来当总经理，那等于权利就直接分给你了。然后你在公司当大股东，你还会走吗，前提就是你的钱要
投进来，你不投进来怎么行?你钱投进来了，你自然就会对你的公司好，你就不会摧跨它。
推行这一制度是否淘汰了不少不符合这一价值观的员工?
宗毅：淘汰了很多人，他不愿意就别参与，不参与的晋升很慢。反正不参与竞选的人升迁很慢，参与竞选的员工青云直上。我在开会时就说如果你想升得快，唯一的办法就是参加竞选，因为我只看参加竞选的人，参加竞选的人我会重点培养，比如送到中欧学习，那必须是参加竞选的人。我不管你是输还是赢，你必须参与，输的也会去，赢的也会去，但是如果不参与的，对不起，你就慢慢熬吧。转型互联网化必须用年轻人
中国的企业可以说99%都是传统企业，你们是怎么转型到互联网?
宗毅：只有一个原则，必须要用年轻人。年轻人是唯一的选择，要把年轻人变成企业的主人是最大的挑战，就这一个问题，解决了就可以了。很多老板最大的问题是信不过年轻人。你要让年轻人知道，进来企业三年后你就是总经理，他就会卖命，我们在招聘的时候也讲这些内容。我们在互联网上卖产品跟小米很相似，就是自己的产品在自己的互联网上卖，直接卖到用户那里去，我们没有代理商。
芬尼电器电商平台从2011年开始已经进展三年时间，达到盈利了吗?
宗毅：2013年就赚钱了。新创子公司的总经理我们从不聘请职业经理人，职业经理人有一个最大的问题，遇到困难的时候他会逃跑，他会辞职，他会跳槽到下一个公司。但老板跑不掉，老板的投资在里面，遇到问题的时候必然是死扛下去。所以我们的老大必须是股东级总经理，他不一定是最大的股东，但他一定是大股东，起码是排在第三位的大股东，所以我们的项目基本很快实现盈利。
您能给传统企业转型互联网有什么样建议?
宗毅：如果能用年轻人就继续干，如果不能用年轻人的就把企业关掉。除非它具有特殊性，像茅台。如果是其他没有特别竞争力的企业就会很困难。现在互联网行业正在淘汰很多传统企业，谁能转型过去，完全是在不同纬度的竞争。比如你卖一个东西卖5000元，我也卖5000元，你可能要给代理商20%，还要给营销商等等，我一分钱都不用给，这样我就比你挣钱多，我比你挣钱多你就干不过我。企业要做大现金流要好
能否总结一下芬尼克兹为何会取得目前这么好的成绩?
宗毅：第一，在空气能热水器市场定价上，“芬尼”可以卖到8000元以上，卖的甚至比“格力”和“美的”都贵，“格力”的定位不错，“美的”的定位偏低，所以导致出来一个很大的空间没有人做，那就是我。
第二，我们一开始坚持贵，芬尼的特点就是特别贵。但是你放心，很多中国人只喜欢买贵的东西，只要你的东西足够好。就像特斯拉，再贵也没关系。任何行业都是一样，你把握住消费点就可以。
第三，我们公司做什么生意都是先收钱，一个小公司要想做大，你的现金流一定要好，否则你做不大。你做着做着你就没钱，没钱你就跟银行去贷款，贷款是有限的，还有贷款经常出现银行到了年底一惜贷你就完了。所以中国的民营企业很多都出现这个问题，因为它的商业模式对贷款的依赖比较高，对银行的态度是原则上少用。
第四，芬尼克兹创建一个线上线下企业运作的模式，就是互联网。
您管理企业取得目前的成功是否归结于您对人性的研究?
宗毅：我就是研究人性的，在荣誉和金钱面前我还没有遇见不低头的人。我们选择的人一定是要有荣誉感的人，他为了荣誉会去拼命，选这样的人然后把金钱让他们赚，赚足够的钱，他就会做一个好人。
