做空调业的“英特尔”

7月12日，浦东金桥传出喜讯：上海日立电器有限公司（以下简称上海日立），今年以来空调压缩机销量已突破500万台，其中直接出口和配套出口机种占22%，新机种占75%。 喜孜孜的上海日立人说：这是1994年销量的18倍、1996年销量的5倍，相当于去年一年的总销量。这个数字是全国年销量的四分之一，全球年销量的13%。据估计，今年上海日立压缩机的销量将突破650万台！ 短短的10年，全球空调压缩机产业的格局已经发生了转变。目前，在中国这片土地上，有上海日立等7家年产能超过200万台的工厂，还有4家年产能超过100万台的企业。全球空调压缩机的年需求量在4200万台至4500万台之间。可以说，世界空调压缩机产业已经发生了根本性转移，中国已经成为了空调压缩机的“世界制造工厂”。上海日立透露：做空调业的“英特尔”为期不远——在海立集团的资源整合下，空调之“芯”压缩机的年产能力可望达到1000万台！ 产业要搬到中国 “上海日立这10年的发展，最大的成功是完成了一个产业的转移。”上海日立总经理沈建芳这样总结。上海日立是首批出现在浦东这个中国改革开放前沿的合资企业之一。由上海海立（集团）股份有限公司（投资75%）、日本日立家用电器公司（投资25%）合资组建而成，专业生产空调压缩机。 1993年1月上海日立在浦东金桥创建时，浦东还是一片荒凉。仅仅过了10年，上海日立的年销售额就从2亿元做到了22亿元；常规产品从引进时的7种扩大到现在的300多种，制冷量覆盖0.8～3匹形成了系列化，成为国内规格品种最为齐全的空调压缩机供应商；产品连续五年占有国内市场份额20%以上，并返销日本，进入东南亚、欧美、中东、南非、南美等国家与地区，销量约占全球份额13%。 2002年，松下最后一条空调压缩机生产线在美国停产了。业内人士评说：这是世界空调压缩机产业完全转向中国的标志。 据了解，日本从20世纪70年代引进GE技术，到90年代完成压缩机产业转移至日本，用了20年。为什么向中国的转移仅用了10年？ 沈建芳分析说：国内企业一般不具备与世界先进技术水平企业硬拼的条件，因此在奖金投入上不一定选择世界强国争先恐后的技术领域，利用好世界经济格局发生变化的机遇是关键。当初上海日立空调压缩机项目的立项，就是抓住了世界经济向信息技术、通讯技术、生化技术等转变，日本家电技术向外转移的机遇，结合上海制造业的优势，采取了把日本家电技术“拿来”的战略。 选择空调压缩机，因为它是空调的“芯”，是关键零部件。沈建芳说：电脑大战、彩电大战、VCD大战，哪一样不是关键零部件变化引出的整机竞争？得益的，主要是“芯片商”，而且是拥有自主知识产权的“芯片商”。因此，对自主开发技术的追求，可以说是成就“产业转移”伟业的助推器。 回忆这段对技术崇尚和追求的历史，几个节点深深烙刻在上海日立人心中。 一是“依样画葫芦”阶段。当时刚起步，只有7个机种，完全依赖日本技术，中方技术人员能做的仅仅是引进图纸，照原样画出，完全遵照日方的要求，做一些日本资料的翻译工作，而且材料大量靠进口，每台压缩机价格要卖到1000多元。虽然当时产销形势很好，但上海日立人没有欣喜感。因为一种危机感在压迫着他们：不对引进技术进行消化吸收，不掌握核心技术，赖以生存的引进技术很快将变得陈旧。 二是“消化吸收技术”阶段。中国空调市场的快速成长，使得空调压缩机厂家必须面向全国的几十家客户，而这些客户则有着不同跨国公司的制造技术背景，因此需求也越来越个性化、差异化。“客户化设计”的市场呼声，正好促使上海日立消化吸收技术。1995年底，上海日立突破日方H系列最大功率为2匹的上限，成功地研制出2.5匹的SHW33机型…… 三是1996年上海日立投入巨资筹建国家级技术中心，这是打造核心技术战略的开端。沈建芳认为，中国企业与世界知名企业相比，差距的根本就在于产品核心研发技术的落伍，这也是导致国与国之间差距拉大的根本原因。拥有了自我核心技术，就等于拥有了腾飞的翅膀，才能真正实现我们引领行业方向的未来战略。基于这一思路，上海日立对技术部门连续追加投资，先后为技术中心增加了噪音振动、压缩机寿命、冷量、启动、断排、转子测试、焓差测试试验台等多种国际上最先进的设备。同时还分别从研究所、高等院校引进大量的专业人才，并选送一些优秀的开发人员赴日本、美国等国家进行培训交流，使其有了与日方联合开发、共同研究的基础条件。 四是1998年开始，企业技术中心壮大为“国家级”，联合开发初露端倪。2000年联合开发有了实质性进展；TH双转子压缩机，知识产权中日各占一半，外方技术提成费首次出现“只有一半”。 五是2002年，上海日立进入自主研发的崭新阶段，独立研发的新1.5匹SL系列高效节能空调压缩机成为2003年市场主导产品；同年上海日立的压缩机检测中心又被中国实验室认可委员会认定为国家认可实验室，成为行业中惟一一家同时拥有国家级企业技术中心和国家认可实验室的企业。今年8月15日，上海日立又投巨资建造科技大楼，为科技强企奠定基石。 从完全依赖引进国外技术进行生产，到有空调压缩机产品的自主开发能力，上海日立仅用10年就完成了一个产业的转移，这是一个实质性的转变。 品质要超过日本 “如果说对技术的崇尚和追求是我们永不磨灭的梦，那么让中国制造的产品品质超过日本则是我们另一个伟大的梦想。”沈建芳说。 销售额从2亿元做到22亿元；常规产品从引进时的7种扩大到现在的300多种，除了技术品种领先，还反映出的另一面是成本和质量的领先。 据了解，上海日立第一台1匹功率的空调压缩机下线时，卖价是1000多元，现在的价格还不到当初的三分之一。 这个价格，在国际上也极具竞争力。为了这个极具竞争力的价格，上海日立连续9次追加投资，从首期的5500万美元，一直到现在总投资3.02亿美元，形成了650万台的年生产能力。总规模上去了，总成本下来了。 但是，规模上去的前提是“卖得出”，“卖得出”的前提是品种适销对路，质量过得硬。 “什么是质量标准？满足客户要求、消费者能够接受的才是标准。比如说空调室内机噪音不得超过39分贝，是国家标准。但这台空调旁若放着一台36分贝的，消费者肯定选择36分贝的。而这个消费者满意的标准，就是我们的标准。因此我们实施了把顾客、消费者放在顶端的‘质量金字塔’工程。”沈建芳如是说。 “质量金字塔”实质是以顾客为核心，按业务流程的传递规律：顾客要求－设计开发－工艺技术－制造加工－顾客要求（反馈），把顾客的需求传递到公司的各个层面，使企业各个层面都面向顾客，层层相连、环环相扣，形成一个可循环地持续改进的经营模式，并使企业的业务流程得到不断的优化。 在构筑“质量金字塔”的过程中，上海日立始终将服务水准作为重要的竞争力要素。在企业的整个业务流程中，与顾客的边界是产品销售服务，与供应商的边界是采购服务，这两种业务流是一种有交易的服务。而在公司内部，从采购、生产、销售、支持部门间的业务流是一种无交易的服务。作为理念的延伸和企业文化最集中的体现，公司倡导并建立了“寻找自己顾客”等8条共同价值观，通过顾客需求的驱动作用，将市场链两边的供方与客户以“永远服务顾客”为宗旨有效地链接起来，使整个供应链形成一个连续、有机的整体，将源头顾客的需求有效地传递给下游的相关方，引导企业良性、健康发展。久而久之，在员工中营造了“质量体现人格，产品反映人品”为内涵的质量文化，使顾客真正成为企业的衣食父母。 在质量管理体系方面，上海日立自1996年起就通过了美国UL和上海SAC审核的ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OSHMS职业安全健康管理体系认证。每次实施新体系的认证时都注重体系间的协调一致，共享了系统资源。为了确保现场人员明确其职责，上海日立将质量体系、环境体系、职业安全健康体系所要求的内容全部放在作业指导票中，以做到同一点、同一指导书、多作业内容的目的，使员工易于接受与掌握，加强了现场的规范操作。三个体系的年度目标与公司经营总方针及总目标完全统一，层层分解落实到部门，形成了运作经营的协调一致。 有一个统计数据非常令人振奋：上海日立售出的2000多万台压缩机，场外不良品率控制在万分之二点五，品质达到了国际先进水平。 青出于蓝而胜于蓝之后，上海日立并没有停止对质量的追求。反过来，现在日本人开始向中国人学习质量管理了。上海日立品证部负责人透露，日本本部曾经专门派人来到上海，讨教上海日立的一项“质量E化管理”，随后还请中方派老师到日本传授经验。 据悉，“质量E化管理”是上海日立自创的以信息技术的全面升级来激活传统的制造业，以此加速提升质量管理水平的一种方法。如在生产环节上，针对过去产品开发到实验、到大批量生产，往往在不同阶段会出现不同问题，导致积少成多，影响新产品的质量。上海日立通过运用PDM（产品数据管理系统），从市场需求、开发分工、现场工艺到大批量生产，整个产品周期的过程管理都整合到计算机系统中，每一个环节都得到了精确的计算和快速反馈，产品水准大幅提高，新产品的市场适应期也缩短了许多，有效地增强了市场竞争能力。再如，针对过去在营销环节中对于顾客的反馈在信息采集、分析、应对等环节上的落伍，上海日立注重CRM（客户关系管理系统）的实施，系统化地管理了从市场营销、销售管理到客户服务的所有业务，从顾客信息的采集到问题的闭环归零实现全过程管理，充分利用统计技术对信息进行分析，发现顾客的潜在需求，有效地保障了产品“零缺陷”的实现。在制造现场则启动ERP管理模式，有效地提高了生产效率。 信息技术的全面改造将上海日立的管理重点已逐渐从传统的问题中解脱出来，内部自身改善能力不断加强的同时，企业的核心竞争力也得到了全面提升，“质量E化管理”取得了显著的成效。上海日立也据此成为业内信息技术最先进、应用最为成功的企业。 企业要不断