奥克斯：梦想照进现实
5个亿的销售规模一直被业内视为一道门槛，5亿规模以内的企业通常被行业认为是入门级，5-10亿的规模则基本可以称为主流企业，规模超过10亿的企业在目前国内中央空调行业里可以称为领先企业。2010年之前，大多国内企业仍在5亿规模以内挣扎，尤其在经受金融危机影响之后，一批企业的发展脚步被迫放缓甚至停滞。2010年之后，解除了金融危机影响的中国中央空调行业重新发力，与此同时，一批国内企业已经在销售规模上不断接近5亿。其中，奥克斯商用空调在2010年度中销售规模超过3亿，而2011年成为突破5亿的关键年。“今年对我们是非常关键的一年，我们争取内销到6.5亿，如果到这个目标，那我们就过了5亿的门槛，同时也为奥克斯商用空调进入领先企业之列打下基础。”家电系企业缘何如此自信？周积芳的观点是，行业的成熟度越高，国内企业参与竞争的机会就越大，这已经在家用空调等等相关行业中得以印证。此外，家电系企业真正的自信源于其综合实力。国内家电系企业大多拥有集团背景，集团优势除了为中央空调业务提供连续的资金支持外，更重要的仍然是庞大的网络基础，无论销售网络还是渠道网络，这些都是其他企业难以企及的先天优势。因此，国内家电系企业有理由对市场规模有更高的期望。
奥克斯集团的期望是用三年时间成为中央空调行业的领先企业，从销售规模的目标数值来看，周积芳认为应该是20亿。显然，这不是一个小数字。之前，奥克斯的同行们曾经不止一次的提过类似的目标，又不止一次的无果而终，奥克斯中央空调何以证明自己不只是徒增笑耳？
幕后、台前
从幕后到台前并不是指任何人，而是指目标——目标导向是奥克斯得以改变及改善的动力源。过去的近三年里，奥克斯中央空调并未将销售目标放置于显著的地位，其重心反而是内部——幕后。从姜灿华担任奥克斯商用空调总经理开始，期间，我与姜有过三次深入沟通，在周积芳履新前，姜灿华一度兼管销售，但他从不与我聊任何销售目标。2010年之前，围绕奥克斯所有深入的沟通，其话题必然是关于内部。而且即便在技术优化、产品梳理等等方面，奥克斯商用空调渐入佳境时，姜也一直用“不满意”来回答我的提问，他总是认为在生产、技术以及产品等等环节的改善上，奥克斯商用空调有理由走的更快。不过，我仍然清晰的记得，在集团发到姜手机上的信息里，商用空调的品质改善总是得到集团最多的肯定。
过去的三年里，奥克斯变得不像奥克斯，这是行业的看法。而现在，行业似乎已经忘了那个曾经擅长营销的奥克斯。三年一大步，奥克斯商用空调整顿完内部，现在有理由对外部——台前提出要求。对外部的要求很明显就指的是销售规模，以及与销售紧密关联的指标。周积芳对奥克斯商用空调的现状和发展思路持有极其务实的态度，周不止一次的强调，5个亿以内的企业谈品牌建设之类的话题都是假把式。“那些都是虚的，我们不要夸夸其谈。”那么应该谈什么？周的答案是市场，那么，奥克斯何以证明3年20个亿不是夸夸其谈？
包括奥克斯在内的国内家电系企业最大的优势就是他们在中国家电市场上多年积累的资源，尤其在家用空调市场上，奥克斯积累了很强的网络和渠道基础，这个基础是最应该被利用好的。至于为什么要用，以及怎么去用的问题，实际上只是一个很简单的逻辑：对于国内家电系企业而言，务实的道路仍然是依靠小型单元机组去产生销量以保证规模，而这部分产品恰好是家电产品尤其是家用空调经销商最容易上手的产品。尤其从2010年年末到2011年上半年，原材料价格的压力不断增加，家用空调产品早已全面涨价，很多型号的家用空调产品价格已经不断接近小型中央空调产品。从消费导向来说，终端消费者购买户式中央空调产品的意愿更加强烈，而对渠道来说，经销中央空调产品将产生更多的利润，因此渠道转型的意愿也越来越为强烈。在需求的拉动下，渠道商就必然会寻求投资方向的转变，资本便往利润更多的领域里渗透。以奥克斯为例，奥克斯拥有家用空调经销商的数量达1万家，假设其中有一半的经销商愿意尝试销售小型中央空调产品，而每个经销商一年仅销售10万元的单元机产品（比如20台天花机），那么这个量就达到了5个亿。按照这个逻辑，奥克斯只要完成一道十分容易的简单算术，便可以轻松越过第一道规模屏障。无论如何，中央空调领域的投资回报仍然高于家用空调，因此，大多数家用空调经销商一定存有进入更高投资回报行业的愿望，而对企业来说，如何引导和扶持，从而帮助家用空调经销商理解中央空调领域并顺利转型，这就显得尤为重要。“我们要做的实际上就是把家用空调的网络资源与中央空调进行嫁接，我们不是强行把家用空调经销商抓过来，而是去对这些经销商进行培训，在他们有将资金往其他方向进行投入意愿的前提下，给他们提供这样一个新机会。如果我们没去做这样的引导工作或者没有引导好，那么他们可能选择将资金投入到别的地方去。因此，眼前这是我们的第一条路，我们会依托单元机快速把规模做大，使得我们在行业中的生存能力和造血能力加强。”周积芳的观点实际上表达的就是所有国内家电系企业的生存和发展法则。
当然，这一逻辑既简单也仅仅从令人满意的角度去考量结果，然而在达到这个结果之前还必然存在一个前提。企业是否会成为经销商首选的合作客户，比如奥克斯商用空调是否会成为奥克斯家用空调经销商的首选？或者对于奥克斯的家用空调经销商而言，他们存在很多选择，即便有意愿加入到中央空调行业中，也同样有可能选择与奥克斯的竞争对手合作。实际上这是一个非常容易被忽视的前提，因为企业很容易想当然的认为，既然能在家用空调领域合作，经销商就一定有很大的机会在中央空调领域内继续与之合作。从市场的现状来看，除了极个别的企业，大多家电系企业对家用空调渠道资源的利用仍很有限，这才是真正的症结所在。要解决这一症结，其关键不仅仅在于企业拥有近水楼台的优势，而是在于企业仍需靠综合实力，靠竞争能力来吸引经销商。
“商用空调和家用空调不一样，相比之下，商用空调明显更趋于技术密集型，从务实的角度，企业先要踏踏实实拿出像样的产品，然后把利益的分配机制做好，在利益分配机制上，企业应该获得怎么样的利益，经销商应该获得怎么样的利益。有了这两个基础，销售目标，那些数字目标才有可能水到渠成的。到10个亿之后，我们进入主流品牌之后再谈发展才更为现实。”奥克斯同样认为近水楼台并不是真正实现商用空调和家用空调渠道资源对接的充分条件。在真正跨出这一步之前，奥克斯中央空调已经花了近三年的时间用以建设基础，其结果表现在品牌形象的重塑和产品线重组上。
现实和梦想的距离
现实离梦想仅有一步之遥，这一步就是关于如何执行的问题，周积芳的加盟亦是计划中的一部分。用周自己的话说，他的加盟是为了让“奥克斯在过去近三年内部的沉淀在市场上激发出来”。实际上，蛰伏了近三年的奥克斯中央空调需要通过在市场层面的精细化运作，以检验其优化产品线及内部管理的效果。
“我认为能说明中国消费潜力最大的因素就是中国人多，十几亿人带来的消费潜力是无穷的，但是目前商用空调领域中，除了东南沿海一带的消费观念在改变之外，家庭里仍然很少有用中央空调的。但是市场的改变每年都在加速，而我们作为厂家有责任去告诉普通消费者，在家庭的装修和选择空调产品时如何去找一个新的产品来满足需求。既满足舒适性节能性的需求，又不至于付出太多的成本。除此之外，在家装领域我们还有一个子品牌‘薄客’，强化‘薄客’品牌已经在我们的计划之中，‘薄客’未来会成为奥克斯中央空调突破家装市场的核心。尽管我们会用‘薄客’来运作家装市场，但是在短期内奥克斯中央空调一定不会依赖家装市场，因为奥克斯自身的规模不大，首先要解决生存，然后才是求发展。生存肯定是依托单元机，今年单元机产品还会在销售比重中占有很大的份额，我们会更多的以渠道的推广和促销措施为主。另外，我们也会对资源进行整合，首先在重点市场率先突破，在产品上就是优先对单元机和模块机来突破。今年除了单元机之外，我们另一个重点就是做强模块机，而直流变频多联机是战略发展的方向。”在执行层面上，周积芳将带领奥克斯沿着既定的方向前进，周的想法和奥克斯的思路完全一致，这大概是彼此一拍即合的原因。经 过几年积累，奥克斯中央空调已经确立了产品策略，眼下只需要精细化运作。
无论对重点市场，还是对重点产品，最终承载企业销售规模的要素仍然是渠道，渠道是所有国内家电系企业的必由之路。“千万级渠道战略”是奥克斯中央空调两年前提出的渠道战略，其涵义是建立与区域大经销商的深度合作。2009年，“千万级渠道战略”提出之后，奥克斯中央空调陆续在华东市场达成了与包括上海步原、浙江五星、无锡五星、南京洁亚等等在内的千万级经销商的合作，到2010年，以单元机组的批发、囤货为主，年度合作额超过千万的经销商数量已经超过10家。2011年，延续和深化“千万级渠道战略”仍然是奥克斯中央空调渠道工作的重点，分为两个层面：第一，随着奥克斯中央空调与千万级经销商的发展，核心客户的内涵也在发生改变，最初提出的千万级是核心经销商与奥克斯中央空调合作的基础以1000万的销售额度计算，到2011年，部分核心客户的销售额度已经有可能增至2000万。另一方面，在这些客户之外，原来可能达不到千万级的客户，奥克斯仍需去物色并扶持他们成为新的千万级核心合作伙伴。比如在华南以及华北区域，一些每年与奥克斯中央空调的合作只有300万、400万的客户，奥克斯需要做的是扩大这一类客户的数量，并重点帮助其中的部分客户迈入千万级客户之列。一个是数量增加，一个是覆盖面更广，这样以点带面的推进，其结果是逐步实现遍地开花。
在推进渠道战略的过程中，把控企业与渠道商之间的关系，尤其平衡利益是国内家电系企业在实践中遇到的另一个难题。在成长阶段中，企业和渠道商通常能够维持利益共同体的合作框架，然而双方的博弈必然不可避免。周积芳认为，处于奥克斯这样的发展阶段还不存在博弈，因为企业对于规模的诉求比利润大的多，但在发展的过程中，企业和渠道商都不可能回避这个问题。“通过分配机制去尽量减少厂商博弈。”这是周积芳给未来提供的一个方向性的答案。“我认为在两年之内，博弈应该还不存在。两年之后，当奥克斯中央空调的规模达到10个亿，一定会涉及到渠道里面原来做的比较粗的可能要细分，在这个阶段，对于代理商来说，他管理的区域越大就会越力不从心。我们不仅要考虑企业自身对管理和费用的投入，也要站在渠道商的角度去考虑他们将来可能出现的问题。经销商成为企业的大户，到了一定的程度会跟工厂博弈，这个假设是可能存在的，但一定是非A即B吗？打个比方，原来你代理江苏省，一年的销量是4000万，如果明年预期做到8000万的时候，经销商的投入必然要增加很多。如果全交给你去做，你的回报率可能并不如以前那么高，而你的精力却要增加一倍。如果我把市场一分为二，你的任务仍然是4000万，但你只要管理一半的区域，你投入的资源和精力肯定要比一个省要少，这时候你的运作可以更为精细，而投入的资源更少所以利润回报率则会更高，有了这个前提经销商就容易接受。”
“用模式来对抗风险是最好的。”周积芳的这个结论基于对家电系企业的理解。不过，家电系企业的发展模式并没有什么高深莫测的逻辑，相反，我们能够看到的这些企业，他们的发展思路本质上都可以认为是一致的，不同的只是结果。如果说，很多国内家电系企业错过了第一波高速发展期，那么原因很大程度应该归结为对模式的教条化理解和运用。即便是已经处于领先位置的格力和美的，他们也在发展的过程中为行业留下一些值得思考的经验，不仅仅包括他们对模式的运用及变革而积累的经验，也有模式暴露出的缺陷，甚至调整和变革过程中的失误等等。站在前人的肩膀上，或许能更少的走弯路，这对其他的国内家电系企业而言同样是意义所在。
从2010年开始，中国中央空调行业摆脱了外部因素影响正在进入第二轮高速发展期，对国内家电系企业来说，这也是一个新的让梦想照进现实的机会。奥克斯是这个版图中的一个组成部分，它正在试图成为国内家电系企业的新蓝本。
