美的能否超越格力？

美的和格力是中国空调市场上的两大寡头，两者市场份额之和高达70%左右。格力保持了多年的冠军地位，美的则紧随其后，一直伺机超越。

今年美的似乎看到了希望。

2009冷冻年度(冷冻年度从当年的9月1日到来年的8月31日)，格力的总销量约1600万台，美的的总销量约1500万台。两者的销量差距从2008冷冻年度的300多万台缩小到100万台。从2009年半年财报来看：美的空调及零配件实现收入184.87亿元，格力为188.84亿元；而2008年年报显示，两者的收入差距高达74.33亿元。

是什么让美的空调如此接近对手？是变频空调。美的变频空调中国市场销量(内销)，2008年的几乎为零，2009年突然变成了120万台。空调分为变频空调和定速空调。从工作原理上看定速空调在达到一定温度后会停止工作，待室温回升后重新启动；而变频空调达到温度就“不停工运转”，温度波动范围较小，在运行42分钟后开始省电，长时间用比同匹数的定速空调能省电25%~30%。

格力和美的两大寡头也都以定速空调为主，在中国，坚定推变频的厂家只有海信空调，保持了12年的变频空调市场冠军头衔。但2009冷冻年度，美的以27%的变频空调市场份额，将这个头衔抢了去。业内开始改变观点，据中怡康公司预计到2010年变频零售量将突破580万台，约占空调总销量约20%的比例，零售额达到200亿元。事实上，早在2007年，变频空调就已作为战略产品，列入了美的空调的发展规划中，成为其超越格力的一个重要棋子。

为什么是变频空调

方洪波对1997年广东顺德仙泉酒店门前的那个小房子印象深刻，在那里美的空调掀起了价格大战，推出3580元的32机(小1.5匹)产品，比业内常规的1.5匹空调均价低1000多元。这是空调业内从没有过的，之前在1.5匹这个功率级别上只有35机(正1.5匹机)。

此役之后，美的空调便引来了销售爆发期，每年都以20%左右的幅度实现销量增长，并与格力一起形成了牢固的双寡头阵势。“那是价格竞争的时代，我们恰好迎合了趋势，占到了便宜。”方洪波时任空调事业部销售总经理，主导了那次价格战，他现任美的制冷家电集团总裁，主管空调、冰箱、洗衣机等业务。在他看来，中国家电有三个阶段：价格竞争时代、渠道竞争时代、产品竞争时代。

遗憾的是，此后美的空调在市场地位上再无突破，无论怎样增长，仍落后于更加快速增长的格力。这也就是方洪波所言的：“在渠道竞争时代，跟格力比，我们输了，是我们自己犯了错误。”方洪波认为，美的没有快速实现渠道扁平化和市场重心下移，但是格力做到了。格力从1998年开始在渠道体系内实行销售公司制，即建立“以资本为纽带、品牌为旗帜、厂商一体的省级营销公司”。营销公司的股东来自当地市场几家大的经销商，公司拥有绝对的自主权。这类销售公司的优势是绑定了各地资质最优的经销商，同时营销预算好摊销，让厂家的各类资源更加集中、更加有针对性，对市场掌控能力更强，还有帮助工厂转移库存、发挥类金融模式的作用。到目前为止，格力在全国共建立了27家销售公司。

美的从2007年开始效仿格力，建立销售公司。有所不同的是，美的销售公司的总经理是由总部派来的职业经理人，而控股经销商不参与具体经营。这就避免了经销商各自为阵、只顾自己利益的情况发生，比格力模式更可控，更能准确地贯彻总部的政策。虽然渠道模式上有所创新，但从时间上来看还是迟了一点。而且从整个产业链上来看，格力在每个环节，比如产品品质、渠道优势、供应链管理，都已十分过硬。如果一味地与其正面冲突，想要搬倒它，很难。

美的只能等待新机会出现。3年前，方洪波终于看到了新的希望，他判断，中国空调行业已经开始进入第三个阶段——产品竞争时代。

新旧时代的交替，意味着产业格局的重新梳理。在产品竞争时代，能否有创新性的产品成为竞争取胜的关键。

2007年，制冷家电集团内部确立了“8大战略产品工程”，包括空调、冰箱、洗衣机、中央空调等。每个产品大类都选择一个创新性产品作为突破口，比如冰箱领域选择凡帝罗三门冰箱，洗衣机选择滚筒，空调就选择了变频。方洪波希望借此逐步改变并升级产品结构，最终新产品要占其产品结构50%以上的比例。

变频空调一直是格力最薄弱的地方。

2009年4月，格力与大金合资，建立一个精密模具厂和一个年产能为100万台~150万台变频压缩机的工厂，也才真正开始了它的变频之路。

中国企业(非合资)之前还不具备生产变频压缩机和变频控制模块的能力，而这两个部件是决定变频空调品质的核心零部件，基本都掌握在日本企业手中。海信虽然做了10多年的变频空调产品，仍需外购变频压缩机、控制模块中的芯片及部分软件。

与格力一样，美的定速空调也占据了绝对主流。但有所不同的是，美的2004年便与东芝开利展开了资本合作，双方共同投资3亿元在顺德建立了一个年产300万台的变频压缩机生产基地。在合作中获得了变频核心技术的美的公司以变频压缩机为龙头，带动关键零配件发展，构建了完整的产业链。美的还从此承担了东芝变频空调的一部分生产制造，到2008年11月，累计出口日本市场的变频空调已经达到100万台，到2009年5月突破150万套。代工让美的获得了生产变频空调的经验。在技术研发上，美的逐渐实现了变频空调的“技术通配”，也就是说可以自由选用各品牌变频压缩机、电机等。

技术积累和相对完整变频产业链上配置，是美的选择2008年9月全面进入变频空调市场的最大推动力。这很符合美的一贯的作风。美的集团创始人、董事局主席何享健，每进入一个产品领域，都以能够完全控制上游核心技术为前提。比如定速空调有美芝压缩机工厂、微波炉有磁控管、冰箱有东芝开利合资的压缩机厂等等。而对于那些不能控制核心技术的业务，他都心存顾虑，并最终放弃，比如家电企业纷纷涉足的手机产业。

格力与大金合资建立的变频压缩机工厂到2010年才能投产，这给美的留下了一段追赶的时间。

谋定而后动

但是，在变频空调市场，美的的竞争对手就不只是格力了。在美的全面进入变频空调市场的2008年9月，海信已经当了12年的变频空调冠军，市场份额一度高达40%以上。多年的变频生产经验，也令海信拥有了数百项的专利技术，形成了“海信即变频”的牢固市场印象。虽然拥有近乎一半的变频空调市场份额，但可惜的是，在中怡康的统计数字里，海信品牌至今在中国空调市场仍排名第7(1~8月)。

3年前，美的方洪波在世界各地考察，看到在欧洲、日本等发达国家，变频空调的市场占有了都在一半以上，在日本甚至是接近100%。方洪波由此认为中国空调未来的主力也将是变频。

与海信相比，美的有更大的规模优势和产业链控制能力。海信没有自己的压缩机工厂，美的有；海信一年销售量100多万台，若加上后来并购的科龙，也仅300万台左右，而美的一年销量达1500万台；海信还需外购部分核心技术，而美的直接可利用与东芝开利合资公司的技术。这些都让美的拥有分摊变频空调成本的能力。在中国变频空调领域，一个众所周知的事实是：变频空调的高价是制约其普及上量的最关键因素。 上一页12下一页末页