冷链：无人做大的行业困局

冷链：无人做大的行业困局

市场规模支撑不起装备精良的国企，民企想做大却苦于资金不足，政策监管不利使得假冷机充斥市场。如何解开冷链物流市场无人做大的困局？

正规军折戟沉沙

在中国，最早把冷链作为产业来开发的是一些国有物流财团，但他们并没有在这个领域尝到甜头。以远洋航运和国际货代业务著称的中远集团，是最早涉足冷链领域的大公司之一。其下属的冷藏运输公司，在1994年刚成立时，就斥资数百万元配置了高端的制冷机组、冷藏厢体等专业设备，这在当时被认为是冷链市场最大一笔投资。曾任该公司中层管理职位的张先生说：“当年入行是看中了国内的冷饮业方兴未艾，而且全国3.5亿元的果蔬产量也让高层觉得市场潜力巨大。”

利用自己在全国的运输和代理网点来搭建冷链网络，是中远集团当初设想的计划之一。但在实际操作中，他们发现冷藏货物的客户群与以往自己的主营业务客户群基本没有交集。张先生表示：“地方业务员认为对当地物流市场很熟悉，但找到有冷藏运输需求的货主时，却发现他们早就有了长期的合作对象。”

20世纪90年代中后期，冷链上的多数客户已掌握在一批“先入者”手中，这些最早介入的中小型民营企业，通过长期合作的低运价与服务之外的关系维系着客户。中远的优势在于设备优良，管理相对先进。但市场对低价的需求远大于这些因素。中远面对的是一场攻坚战。

虽然一度在盈利方面冲进过业内前三名，但中远的冷藏运输公司在2000年后无法阻止业务量急速下挫的颓势。“对手用价格战，抢走了不少客户。”张先生认为，民营企业普遍采用二手设备而使得成本低廉，而且运输机制灵活,可以把运价压得很低。作为国企的中远则无法将运作成本降得太多。

手头客户的不断失去，让中远高层决定放弃这块“鸡肋”。2004年，中远冷链折戟沉沙，公司拿出来倒卖的冷链设备顿时引来众多民营冷链公司的争抢。一位买走了大宗设备的民营公司老板表示，“他们自用了10年，这些制冷机组到我们这儿仍然算是高端配置。”

无独有偶。2003年之后，社会上关于改造冷链物流的呼声渐高。随着国家直通全国101个城市、用于运输鲜活农产品和速食品的“绿色通道”的建设与开通，国家政策的倾向性已昭然若揭。这让许多国有大企业再次对貌似“香饽饽”的冷链市场蠢蠢欲动。

前车之鉴于先，后来列强采取了并购的方式杀入业内。2004年12月29日，中外运通过收购股权的方式持有福建省漳州裕和集团旗下上海裕和冷藏快运有限公司（简称“裕和”）60%的股份，收购后公司名称变更为“中外运裕和低温物流有限公司”。

虽然知道冷链行业在中国发展了十几年，做大做强的企业并不多，但中外运的强势资金注入，让裕和集团董事长朱文明坚信，

“行业的潜力能够催生强劲的需求”

拥有了裕和的客户源，结合中外运自身坚实的物流背景，当时外界预测以“看涨”居多。但裕和内部的声音却显得比较谨慎。裕和在上海的冷链市场占到20%以上的份额，与当地政府对运输硬件水平的要求有关，正是良好的外部环境造就了裕和。但志在将业务辐射全国的中外运冷链，必然要走出“温室”，去面对其他需求量不足且难以撬动的市场。

据知情者透露，中外运裕和在运转两年后亏损即达到1000万元，在漫长的并购过程中，裕和忙于股权事务而致使肯德基、麦德龙等几大客户相继被其他公司挖走。当公司投入正常运营后，却又无法找到新的利润增长点。

“中外运控股后，裕和已经丧失了价位低、变化快的特点。”这位知情人士说。具有讽刺意味的是，变身成“正规军”的裕和，反受到了自己赖以发迹的“游击队”的夹击。据说，持续的亏损已导致裕和的高层发生了人士变动。

民营冷链物流的坎儿

与国有企业遇到的困境不同，资金短缺则是困扰民营企业在冷链市场进一步做大的障碍。

裕和被并购前，基本得不到银行借贷，只是靠自身的滚动积累。在和一些国际性大客户接洽时，裕和发现现有的国产冷藏车不符合要求，必须更换进口车。但进口车一部要投入数十万元，且因为维修专业性强，零部件更换动辄就上万元。随着消费者对冷藏质量和安全要求的提高，裕和逐步配置了冷藏车跟踪仪，监控全程冷藏运输。而一部冷藏发动机每运行500个小时就要检修一次，运作成本很高。

被并购前裕和拥有50辆冷藏车，而与其同时起步的宅急送却已拥有1500台车辆，超过2亿元总资产了。打造冷链所需的巨大投入限制了公司的运作和发展，这让裕和高层不禁感叹：“冷链物流是富人的游戏。”

华日飞天物流有限公司（简称“华日飞天”）是另一家典型的民营冷链企业。它成立于1997年，因配送宝隆洋行下属知名的巧克力品牌MM豆而快速成长，并于2002年前后大规模添置二手冷藏车组建了自己的车队，也陆续接了几个冰激凌品牌的业务。采购二手车、部分业务外包等“整合社会资源”的方式，是华日飞天的生存和发展之道。

现在的华日飞天已经成长为拥有40多辆车，年营业额4000万元的企业，是业内为数不多的成规模的民营企业之一。但迄今华日飞天仍然没有在大型快消品领域取得更大突破。尽管华日一再强调自己通过岗位培训、车辆审查甚至在冷藏车中放置温度记录仪，来严格保证自己对“社会资源”的质量控制，但许多大型生产厂商如肯德基、麦当劳仍旧把自有高配置车辆作为衡量代理商的首要标准，这要求很强的资金支持。如承接麦当劳长途运输业务的北京三星物流公司就是一家拥有日资背景的国有企业。

“无法和这些大公司合作的确有些遗憾。”华日飞天副总经理齐兴悦说：“但我们这种操作办法更有利于资源合理配备，为客户提供多样化服务。”在他的眼里，冷链企业靠自身发展到这个阶段，成长率已经不高了。“我们正在寻找强有力的支持。而我们的筹码就是手中的客户资源。”

不少民营冷链企业脱胎于冰激淋行业大型企业的物流部门，例如和路雪、雀巢、蒙牛等，在这个行业群体性收缩物流成本的战略中，这些被剥离的部门最终成为民营的“第三方”。曾在雀巢市场部任职的李先生说：“当时，这些第三方企业在赚了第一桶金后，就纷纷扩大规模。不过采取的方式基本上是整合个体经营者，或大量购进旧车。”

这类公司前期通常只和一到两家大生产厂商联系紧密，这就使得它们业务的依附性很强，命运通常会和雇主的市场销量息息相关。而由于关系在场外，这在某种程度上影响了他们对产品质量和管理的自我要求。采用旧设备更能使他们应变灵活，价格便宜，但粗放式服务的状态让他们很难跟上现代化物流企业快速发展的脚步。

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