从吉隆坡到深圳(连载42)

奥维尔集团的企业普遍上有一个不太体面的特点，那就是天天总是纷纷纭纭的，忙着救火。不少人间接地批评我们水平低。其实这也是事实。不过，我们就在这低水平的忙乱中持续地成长和壮大。

分析忙乱的原因，一肯定是水平不高，计划的不够周全。二是制度比较简单，我们也不鼓励员工去争论在制度上哪个工作到底是谁的责任，我尤其是要求员工解决了问题再说。三是为了满足客户，经常会微调计划，于是就打乱操作。四是对空间、库存、账款等都有要求，不大会妥协。无论如何，我们的操作水平不高，终日忙乱做无用功是肯定的。

1995年，我的两个上司汉特和老刘请将、激将，一定要我到武汉去开办武汉麦克维尔工厂。我在武冷所看到的就是没有我们那么慢乱，更没到处救火的工厂。

在这里，人确实是不忙乱了，但是半成品和成品却凌乱地堆满了整个工厂。武冷车间总面积比我们深圳工厂大五六倍，你说能堆多少库存呢?然而销售额地只是我们的四分之一而已。

我和汉特做了粗略的估计，我们不约而同地估计，库存积压肯定超过一年。如果这样的情况发生在我们的工厂，早在这个情况出现了三分之一的状况的时候，老刘就会怒气冲冲地来兴师问罪：“现在的成品积压是多少?年初的预算是多少?死库存是多少?预算的又是多少?半成品有多少?是否超过三天了?车间为什么不做5S?现金周转如何?”

如果你答得不好，他就骂得你狗血淋头，如果你答不出来，那么他就要骂得你狗头淋血啦！

假如我们控制不了这个局面，那么我们不会被老刘炒鱿鱼的，因为在这之前我们就自己辞职不干了。

我们不知不觉地也学了老刘的作风，所以当销售、库存、账款、现场等只要有一项出状况时，我们又要忙着救火了。

一天，我在武汉的车间碰到主管生产的副总经理。当时，我正在思考究竟有多少东西是不应该留在车间里的。副总眉飞色舞地对我说：“我管理生产二十多年，对车间管理我是非常熟悉的。”

他一面说，我一面在看那只看到尘土，看不到水泥的地面，和那盖上了尘土的配件。远处一位清洁工正在用疏散的竹技扫把，扫车间里的垃圾。尘土只是稍微扬起，并没有扫掉。我心里在想：“是他的大脑被尘土掩盖了?还是他的脸皮比地上的尘土还要厚呢?”

我们深圳工厂的小组长们，绝对不会让车间的地面盖上尘土，他们也不会允许半成品积压超过五、六天不管。他们天天组织员工抹地板，他们一眼看去就知道半成品的积压大概有多少。一个管了几十年工厂的副总经理，怎么连一个小组长都不如呢?

蜀中无大将

这样的干部怎么会被重用呢?那就要看总经理了。总经理在两年前已经升官到市政府去了。员工说：“当时新委任的总经理是个拼命三郎，工作卖力，对待员工也不错，但是被市里炒了。”

升了官的总经理于是就勉为其难，垂帘听政起来。升了官的总经理告诉我说：“嗨！蜀中无大将，所以只好委任个代经理。

(未完待续)