把企业做成一条高效协作产业链

品味李鲲

李锟入行较晚，他的郑州三力公司1995年才注册成立，属于全国制冷行内稍后崛起的第二代销售“大户”。

在他发家不久的几年后，市场经济体制初步建立、全国性的供大于求市场基本形成。在经历着制冷设备配件销售滑坡、郑州制冷大市场日益萎缩蜕变的阵痛中，他一直思考着怎样跳出单纯的销售找到企业新的赢利点，实现突围。经过广泛的市场调查和缜密的分析研究之后，他看准了河南省食品业蓬勃发展的大势，认为未来几年冷库的社会需求必然会剧增，于是2000年他成立郑州三力制冷设备工程有限公司，在郑州较早转向搞工程，抢得了先机，因此冷库工程做得很突出，为企业积蓄了很足的发展后劲。

近几年他又向生产这一块迈进，涉足了中央空调、冷库等各种风冷及水冷冷凝机组（-80℃～+15℃）、全自动电脑控制柜、盘管蒸发器、冷库板及其它制冷设备和配件等，其中有二个加工的项目倾注了他的主要精力，在业界内外也很是引人注目——

其一是分装制冷剂。

选择制冷剂来加工，一是看重了制冷剂的量。李锟说，制冷剂、铜管、压缩机是制冷行业的三大耗材，消耗量特别巨大。量大的产品即使利润率低一点，利润总额也不会少。二是看中的是时机，他认为现在正是切入这个产品的最佳时机。制冷剂国家把它列入到危险品的管理范围还不是很久。现在有关部门对危险品的市场监管还没有把主要精力和重点放在制冷剂上面，因此进入的门槛还不是太高，且各地市场上均有一些无证的企业在生产经营。李鲲溶液信：随着市场经济秩序的建立、市场管理的不断规范，危险品生产经营的准入标准会越来越高，没有危险品生产许可证的企业将来不可能再有生存空间，这只是个时间迟早的问题。一旦到那一天，对于及早进入了这个门槛的企业来说，也就能获得垄断的优势。

基于这种判断，李锟从决定分装制冷剂之日起，所做的第一件事就是办齐了省技术监督局和安全局的生产许可等方面的所有手续。

因为是把把它作为“三力”生产上的主打产品，李鲲分装制冷剂的起点很高，他先后投巨资建成了一套自动化程度高的灌装流水线和大容量的槽罐，具备极大的储藏能力，能够满足中西部地区广大市场的即时需求，使这项新业务一出台就形成了自己特有的优势。如今，“三力制冷剂”已有了R22、R12、R502、R134a、R404a、R407c、R410a等诸多品种，能够提供各种商业及工业包装以满足不同地区的市场需求。

其二是分装冷冻油。

选择这个产品是因为李锟看到了目前国内的冷冻油市场长期被几个品牌瓜垄断，谁要最先要能够打破这种垄断的局面，就能获得很大的效益。从2004年开始他同国内著名冷冻润滑油研究所联合研制开发3GS、4GS、POE68、A46）系列产品，命名为“三力冷冻油”，其中3GS、4GS和POE68三个品种属高级冷冻润滑油，其“性价比”大大高于国外同类产品。“三力冷冻油”还在试用推广过程中，就受到广大用户的一致好，被公认为是我国目前同类进口产品的最好替代品。

通过向工程和生产方面的转向发展，九十年代的那个“郑州三力”已演变成为拥有“河南三力制冷设备实业有限公司、郑州三力制冷设备工程有限公司、郑州三力制冷设备工程有限公司安装分公司和郑州市火车站三力制冷配件批发站”等几大公司的集销售、工程、生产于一体的“三力制冷”，也是现在河南制冷界数一数二的综合型“大户”。

对于李鲲这几年的新动作，很多行内人士把它看作是他在尝试着走多元化的路子，但李鲲本人却矢口否认。他说：在美国，任何一个企业在没有做成整个行业的前三强之前是不会考虑多元化的问题。现在“三力“的销售、工程、生产都还没做好做细，就是人们普遍认为他做得最好的工程这一块也还有做深做精的很大的空间，仍需向做零下45度以下的冷库以及气调库等方面迈进，至于销售和生产也就更需要做深做精后，再考虑多元化。

对于这种生产、销售、工程并举的格局，李锟认为这只是经销商在制冷行业内向工程到生产的延伸。是同一产业链上的纵向延伸，而不是跨行业的横向的多元发展。谈到产业链的作用，李鲲讲了这么一个故事：一个犹太人在美国西部淘金，第二个来此的犹太人就做起了出租淘金工具的生意，第三个犹太人则主动做黄金分销的生意。他们由此形成了不可替代的各个环节，从而使得淘金产业越做越大，每个人都有收获。这个经典的经济学故事告诉我们，通过合作伙伴形成一个高效协作的产业链，是将产业做大做强的关键。

现在经济界人士都看到产业链在一个产业或区域中的巨大作用，但很少有人关注到它对于一个企业同样可以起到资源共享、优势互补、合作共赢、规模运作的作用。李鲲说，对于我们三力来说，销售要压货、工程和生产也都要压货，形成了现在这样的产业链，就重复利用了同一套资源。再比如自己分装的制冷剂和冷冻油，不必另外再花很多的资金和精力重新建立一套专门的销售网络，基本上可以在原有的搞经销的那套渠道网络的基础上加以扩充、完善。而把这些制冷剂和冷冻油用在自己的工程上对于工程这道环节来说是降低了原材料成本，则对于整个产业链来看是获取了别的生产企业和工程企业的两道利润。

李鲲说，现在很多经销商转向只是着眼于向哪个高于配件经销的方向上转，而没有在企业内形成一条产业链的意识，这是一种短视的行为。在企业内逐步构筑一条产业链，不但可让新转向的项目成为企业新的利润增长点，而且能带动原有的销售业务，提高各个环节的效益乃至整个企业的整体效益。因此李鲲是这样阐述他这几年的发展思路：让三力的产业链上的各相关主体分别着眼于自身的核心优势，逐步从简单到丰满（比如“分装制冷剂和冷冻油”这还只是加工不是生产，加工是经销商转向办厂的一座桥梁。制冷设备和配件的经销商一般对制冷产品仅懂得原理、构造而已，对技术、工艺流程、成本控制、生产管理基本是门外汉，通过加工这个环节过渡，可以逐步熟悉，规避风险，少交很多学费。），在此基础上，逐步扩充、延伸新的环节，并实现各个新老环节的资源共享、优势互补、合作共赢、规模运作，以此形成一个良性循环的产业链体系。