从吉隆坡到深圳(连载18)

从另一个角度来看，这是效能(Effectiveness)和效率(Efficiency)的问题。20%的战略计划牵涉的是效能的问题。如果忽略了效能的问题，一旦做出低效能的决策，那么哪怕有再强的执行力，再努力去执行，肯定也是徒劳无功的。

当然这并不是否定执行，因为即使是制订了再好的战略计划和组织结构，执行能力差，效率低，肯定也是没有业绩的。计划和执行是两者一体的，它们就像是孙子所说的常山之蛇中的蛇头和蛇尾，两者是互相配合的。哪里有问题，头尾就齐来。

在改革约克吉隆坡工厂的时候，我早就体会到执行工作的分量了。我当时所总结的工作方法是战略和计划必须简单明了，最好是只用三几张表格就能全盘表现出来，然后就是重复沟通，具体执行和深入追踪。要以计划来引导执行，再以执行来巩固计划，循环不休。

计划绝对不能复杂，复杂了就很难沟通下去，于是大家就瞎子摸象，开始猜测了。一开始猜测，目标就不一致了。管理操作绝对不能有一个环节开始猜测，因为十猜则九栽。只要一个环节栽了，其他环节就脱节了。

孙子对“具体”的理解是非常具体的。他的说法是：“不可相于事，不可验以度，必取于人，知情之人也。”

其实对整个从策划到组织再到执行的过程，孙子都写得挺细腻的，绝对不像1970-80年代的美国企业界，拟定了战略计划就完事了。在拟定了战略计划后，孙子对组织结构的看法是这样的：“治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。”

分数是什么呢?就是哪一个岗位分配多少人，这就是组织结构和职能分配。但是具体的操作是动态的，所以表态的分数或组织肯定是不充分的，所以就需要形名了。什么是形名呢?形名就是排成队形，而且还要标识清楚。

这不就是西方人所说的流程吗?当组织和流程处理得好，而且售货员在这个规范下的听任能做到训练有素，那么，管理很多的人和管理一小撮人基本上是一样的；指挥一大群人的和带领三几个人也是大同小异的。这就是我所了解的“治众如治寡”和“分数形名”。

有了分数形名或组织/流程还是不充分的，接着需要什么呢?孙子的执行力确实是很强的，接下去的行动要领，孙子的廉洁是这样的：“言不相闻，故为金鼓；视不相见，故为旌旗。锦旗金鼓者，为众人之耳目也。”

金鼓旌旗

在操作现场，绝对是和在战场上一样，总是纷纷纭纭、浑浑沌沌的。在这种情况下，操作者彼此我看不到你在做什么，你也看不到我在做什么；彼此也听不到彼此在说什么；而且还听不到指挥的声音也看不到共同的方向。这就是言不相闻和视不相见了。

那该怎么做呢?所以就要有指挥和沟通的工具。这些工具的特点是必须简单而有效的，而不是复杂而难操作的，这就是金鼓和旌旗了。

小时候看《三国演义》小人书，看到张飞出战，就有士兵扛着写了个大大的“张”字的大旗；关公出战，也一样要有人扛着写着大大的“关”字的战旗。当时当真搞不懂古人怎么这么笨?那么大个目标，难道不是要当敌人的箭靶吗?打仗还要搞这些出风头的名堂干吗?

后来以为是敲锣打鼓要鼓舞士气。其实这都不是正确的，金鼓旌旗的作用就是指挥和直辖市行动，统一方向，统一目标。这就是孙子所说的：“金鼓旌旗者，为众人耳目也。”

还是那一块土白板和三十一则

罗罗嗦嗦了大半天，我到底该做什么呢?原来说了一大轮，又是西方管理大师，又是孙子兵法，我要讲的就是一句话而已：“我要我的经理带着员工用我在吉隆坡工厂所用的土白板而已。”

这个土白板就是我的旌旗。那我的金鼓是什么呢?那就是上班前15分钟交流一则文化和工作的早会。

说白了，我罗罗嗦嗦、婆婆妈妈、唠唠叨叨、呱里呱叫了大半天，其实真正管理起来，用的就是简简单单的程咬金三板斧而已。这三板斧是什么呢?它们就是：

■SOP(标准操作程序)；

■大白板(生产倒排日程表)；

■麦克维尔文化三十一则。

(未完待续)