何享健：白电“猛进史”的探路者
导语：何享健借助并购浪潮，收购荣事达、华凌和小天鹅，甚至吞并埃及、拉美等地的白电公司，组成了“美的白电系”，一举奠定其千亿级白电帝国。
何享健
何享健经营美的44年，他的创业起点比改革开放还早十年，44年时间，他一手将这个手工小作坊变身为世界级家电巨头，可谓白电“猛进史”的探路者。
与美的成长史并行的是全球白电产业逐步向中国大转移，白电的行业内并购和跨行业并购浪潮汹涌。
何享健借助并购浪潮，收购荣事达、华凌和小天鹅，甚至吞并埃及、拉美等地的白电公司，组成了“美的白电系”，一举奠定其千亿级白电帝国。
建立事业部
上世纪90年代，正是白色家电的战国时代。白电企业经常发生不计成本的、你死我活的竞争，试图通过降价，大幅度挤占市场份额或者打倒竞争对手。
彼时的美的采用的是集权式的运作方式，但这种方式在成长期严重阻碍了美的的发展，1996年美的空调从行业前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龙收购美的的传言。
何享健说，那时他每天必须全身心投入，除了睡觉几个小时外，整天都会随身带着记事本。有时甚至入睡前想到什么，就马上起床记下来。“不绷紧神经、不投入足够的精力体力、不掌握大量的知识能力，处理不了这么大量的工作。”何享健说。
1997年，何享健决定实施事业部制。美的以产品为中心，划分为5个事业部：空调、电风扇、厨具、电机、压缩机。在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正的执行力。比如，在一个家电大卖场，竞争对手刚刚打出降价的标志，几分钟后，美的终端销售人员就可以制定出相应的价格进行促销。根据《分权手册》，每个终端销售人员在一定范围内享有定价权，相当于把战地司令指挥中心拆分为无数个小指挥部安放在战地的最前沿。
但事业部制并非一劳永逸。
并购之路
从全球来看，白电早已是劳动密集型产业，在发达国家失去发展的基础，逐步在向中国转移，关键是中国哪家企业可以抓住这个机会。2004年前后，兼并重组风潮盛起。何享健也于此时带领美的开始了并购的征程。
何享健指出，中国是世界家电制造资源最集中、配套最完善的地区，再加上世界家电企业向中国转移，中国的家电制造将成为世界的中心。在上述大前提下，美的可以而且应该借助强大的品牌和管理能力，整合家电业的各种制造资源，进行经营结构调整。
