方洪波:100步的改革我们刚迈出了第一步

2016年07月04 09:58:00 来源:经济日报
美的集团年报显示,2015年,美的集团实现营业收入1384亿元,仅比2011年的1341亿元增长区区43亿元,但其高达136.25亿元的年利润却是2011年66.41亿元的2倍多。在家电行业普遍低迷的今天,美的集团通过供给侧改革实现了“产值滞长,利润倍增”的“逆生长”。

“这意味着我们在销量几乎不变的情况下,利润增加了一倍还多。供给侧改革使美的有底气、有能力抗击未来可能出现的各种风险冲击。”美的集团董事长兼总裁方洪波坦言,“这几年,美的按照‘产品领先、效率驱动、全球经营’这三个主轴,本质上否定了过去30多年发展经验,走出了依靠技术进步、效率提升,向全世界市场扩张的新发展路径。转型就是要‘脱胎换骨’。从2011年到现在,100步的改革我们刚迈出了第一步,虽然后面还有99步,但我们充满信心”。

做减法——去产能 降杠杆

“说到供给侧结构性改革,美的的思考与探索是从2011年春节后开始的。”方洪波接受《经济日报》记者采访时表示,“当然,那时并没有‘供给侧改革’这一说法,只是‘春江水暖鸭先知’,美的的转型之路与后来的理论合上了”。

“2010年,美的举行了产值过千亿的庆典,盛况空前,我当时置身其中,兴奋不已。”方洪波说,“那时候,订单非常多,特别是海外的订单多得不行,我们忙都忙不过来。我还记得2011年春节,我们都没有放假,加班加点生产,企业外面车水马龙,都是拉货的车辆,把整条路都堵住了。那真是看上去很‘美’”。

“但是,兴奋过后,我们又很快冷静下来。”方洪波说:“这么大量的订单,其实根本没怎么钱赚,很多订单甚至是亏损的。当时,很多家电企业和我们的情况差不多,就是要做大规模,亏本也要做。可扪心自问,我们究竟为什么这样?”

方洪波告诉记者,他与美的创始人何享健一直都在不断反思,这种模式究竟有没有前景?终于,在管理层会议上,大家达成共识:拼投资、卖资源的发展方式走不通了。道理很简单,那几年,生产达到最高峰的时候,美的集团员工到了20万人,招工越来越难,人工成本也不断激增。而且,当时公司资产负债率接近80%,账面现金资产是负值。

2011年底,美的确定了转型升级的三个轴:产品领先、效率驱动、全球经营。

“用供给侧改革的思维来看,我们首先是做了‘减’法。从2011年之后,美的在全国没有新建一平方米的厂房,没有新购一亩土地。”美的集团副总裁王金亮直言。

“当时,我们‘去’意已决,就是要坚决砍掉过剩产能,及时对闲置的资产进行关停并转。”方洪波说,“2011年,我们毅然决然地退还多地的6000亩土地,虽然有些地方已经打桩甚至盖好厂房,而后又关闭了一批制造基地。目前美的包括土地、厂房、仓库在内的固定资产减少了30%。”方洪波谈到此处非常自豪。

美的的减法,还表现在“产品领先”战略上。近年来,集团先后对64个品类进行精简,目前只保留32个,减少中低端、低毛利的产品,扩大中高端产能,实行差异化策略。

在去库存方面,美的也颇有建树。目前,集团基本实现“按需生产”,他们依托“互联网+”实现了制造商与消费者的“面对面”,网上下单,第一时间制造,3天到货。目前,这种“T+3”模式已经得到业界的广泛效仿。

得益于去产能、去库存,美的最终实现了“去杠杆”。“我们的资产负债率最高曾接近80%,去年大约还有57%。自有资金方面,2011年是负20多个亿,到去年年底,则有649亿元的现金在账上‘闲睡’。”方洪波说,“从2013年到2015年,我们净赚近700亿元,平均起来相当于在产值相同的情况下,一年赚过去两年半的钱”。

做加法——创新驱动 产品领先

走进位于美的家用电器事业部研发测试大楼,一股米饭的香味扑鼻而入。只见一排排各式各样的电饭煲,或冒着蒸汽,或闪烁着灯光。旁边,一位年轻人正不断掀起一个个盖子,细细地闻着,或是舀上一勺慢慢地品味。

原来,这位就是美的奇人黄兵——两年煮熟两吨米、12年练就闻香识米“奇技”的煮饭哥。大学毕业进入美的“煮米饭”,黄兵已经成了名副其实的米饭大拿。以他刁钻的味蕾为指引,美的最终推出了以多段IH技术破题口味的好饭煲。

方洪波说,对于供给侧改革来说,“三去”只是其中的一个部分,最根本的还是创新。“5年前,美的在土地、厂房等要素的投资上,一年平均下来怎么也得有三四十亿元。如今,我们把减少投资建厂省下来的钱都投到研发上,大大提高了产品品质和附加值。”

不仅如此,美的集团还构建了两层四级的创新研发体系。他们先后在广东顺德美的工业城投资30亿元建成全球创新中心,在广州、深圳、无锡、合肥、武汉、重庆、上海设立研发中心,在美、意、日、韩、新加坡等国家和地区也建起研发机构。目前,美的集团已经拥有国家认定的企业技术中心、博士后科研工作站、院士工作室、广东省重点工程中心、广东省企业重点实验室,专利储备超过2万件。

创新的关键是技术,掌握技术的关键是人才。方洪波告诉记者,2012年,美的研发人员占企业管理人员总数的27%,到了2015年,这一比例已经达到47%,今年更是要超过50%。同时,美的的人才结构也有了明显改善。在研发人员中,2012年,整个集团博士只有20人,现在则有接近500位博士,研发人员中有硕、博学历比例达到65%。

“在激烈的市场竞争之下,美的又是如何留住人才的呢?”

面对记者的提问,方洪波表示,一方面,传统要素投入实现零增长,这意味着企业可以将更多的资金投入到人才待遇上,“我们待遇最好的行业专家年薪高达上千万元,年薪几百万元的也有好几位。而且,我们在全球各地都建有研发中心,这意味着世界各地的人才都可以在当地入职”。

对创新的追求为美的带来了质量顶尖的产品:美的“鼎釜IH”电饭煲让消费者在不同海拔、不同国家、不同环境中都能做出同样美味的米饭;海归博士率领美的中央空调突破美国技术,产品在巴西里约奥运会场被百分百采用;在全球排名前100位的现代建筑中,45家与美的达成了中央空调设备的合作关系。

做乘法——搭建平台 布局全球

如果按“四则运算”来看今天的美的,先做“减法”“瘦身美体”,再做“加法”“强身健体”,如今的美的正通过乘法,提升资本运营、产品研发、团队管理等多方面的国际综合竞争力。

通过多战略平台布局获得的乘数效应,让美的具备了布局全球战略平台的能力。今年3月17日,美的和日本东芝白色家电正式合作,进一步推动美的成为亚洲乃至全球白色家电的领先企业。除整合亚太地区业务规模和分销渠道外,美的在专利技术应用及品牌方面也得到了东芝的强大支持,从而进一步提升了全球竞争实力。紧接着,美的又以537亿日元(约4.73亿美元)的价格收购了东芝家电业务主体——东芝生活电器株式会社80.1%的股份。

“世界家电产业版图正在发生重大变化:欧美企业普遍盈利能力不高,布局未来的能力有限;日本企业集体性衰败,回暖乏力;韩国企业中最有竞争力的只有LG和三星,但家电不是三星的核心产业。所以,家电产业未来一定是由中国企业来主导。”方洪波满怀信心地表示,“全球化经营不是代工,而是在全球主要市场上拥有属于自己的品牌、资产和客户群体。我们得在全世界范围配置资产,然后去经营当地的资源”。

全球化经营的美的,如今已在6个国家建有7个生产基地。数据显示,美的的海外业务占整个集团业务的40%,2015年出口额达80亿美元,在国内家电行业排名第一。

记者注意到,美的电饭煲等生活家电已经在日韩等国家发出技术专利申请,一举创造了中国高端电饭煲国际“零”专利的突破。

事实上,随着“一带一路”战略的推进,美的也制订了针对“一带一路”沿线国家的发展规划:在2016年至2017年的第一阶段,美的将主要发力“海上丝绸之路”上的印度、印尼、越南、菲律宾、埃及等发展中国家,以及“丝绸之路经济带”上的俄罗斯等国家;在第二阶段也就是2018年至2019年,美的将进一步发展东南亚、南亚、欧洲等地区,覆盖“一带一路”沿线泰国、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉国、土耳其、波兰等国家。

“我们现在的路线图主要是布局新兴国家,接下来,我们还要去美国和欧洲这两个市场进行并购。”谈起未来,方洪波“野心勃勃”。


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