海尔演绎中国式传奇 文化激活“休克鱼”

海尔的崛起一直被专家学者誉为“神话”。

1984年的青岛电冰箱厂背着一屁股债，还要养活800名员工。20多年后，由青岛电冰箱厂发展而来的海尔集团已成为世界家电名牌，不但连续7年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，而且在全球冰箱行业中，扮演起领军者的角色……回溯历史，海尔集团其实与中国的改革开放同步，留下了一个个充满奇迹的脚印。

“先卖信誉，再卖产品”

1984年12月26日，35岁的张瑞敏被派到青岛电冰箱总厂担任厂长。这个街道小厂当时全年销售额348万元，亏空147万元。因管理不善一年间换了三任厂长,800名职工人心涣散。“先抓管理！”张瑞敏制订了“13条制度”，查出违纪全厂公布，很快收到效果。还值得一提的是，1984年，为了借钱给工人过春节，张瑞敏跑去和有钱的朋友豪饮，大醉。这年春节工人按时领到工资，还破天荒每人分了5斤鱼。

当时物资匮乏，“用纸糊一个冰箱都能卖出去”。冰箱企业都忙着扩产增量。刚起步的海尔却不急不慢，张瑞敏明确提出“先卖信誉，再卖产品”。海尔引进了当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱硬技术，以及1942条德国DIN标准和ISO国际标准软技术。从1984年到1991年，海尔只造一个冰箱产品。1988年海尔产量仅占国内电冰箱总产量的2%。但这2%却以最高分夺得中国电冰箱史上第一枚质量金牌。1991年全国首次评选“中国十大驰名商标”时，问世仅6年的海尔入选。

企业文化激活“休克鱼”

1991年12月，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，成立了海尔集团。1个月后，邓小平南巡讲话，张瑞敏意识到第二次改革开放的浪潮即将到来，海尔要把握机遇。

“建中国第一个工业园！”但首要难题就是资金缺口，海尔当时只能拿出8000万元，整个工业园建设需要15亿元。由于邓小平南巡讲话，上海资本市场对中国企业开放了。海尔抓住这个机会，在上海上市，之后海尔工业园顺利建成。

1995年7月，海尔将面临破产的青岛红星电器整体接收。青岛红星电器公司是当时国内三大名牌洗衣机公司之一，管理不善资不抵债，但硬件良好，像暂时缺氧的“休克鱼”。张瑞敏确定了一个思路，用海尔的无形资产去盘活有形资产，从而激活“休克鱼”。短短3个月，红星电器就扭亏为盈，第5个月盈利150万元；第二年荣获中国洗衣机“十佳品牌”。1997年，这条被激活的“休克鱼”又激活了另一条“休克鱼”：顺德爱德洗衣机工厂。

张瑞敏用企业文化激活“休克鱼”，并把先进的“日清”管理模式运用到兼并的18个企业中，现在这些企业都发展得很好。

走出国门创世界品牌

早在创业初期，张瑞敏就提出“国门之内无名牌”。在很多企业追求“出口创汇”的时候，张瑞敏则提出“出口创牌”战略。

1991年，海尔产品拿下国外市场第一站德国。

通过认证后，海尔带着4台样机，去见德国当地的经销商。经销商们认为，连日本产品都打不进德国市场，更不要说中国产品。最后海尔想到一个办法，把四台样机商标揭去，和揭去商标的德国造产品混到一块，请经销商检验，结果海尔产品和德国产品没有任何差别，海尔由此进入了德国。

之后，海尔转战在国际电冰箱市场具有风向标地位的美国。1999年，海尔的美国工厂在南卡州建成。2000年3月，第一台美国造的海尔冰箱下线；2001年，海尔在美国的销售额达到1.5亿美元。2002年买下美国纽约曼哈顿地区标志性建筑原格林尼治银行大厦作为海尔美国贸易公司的总部；2003年在日本东京银座黄金位置点亮海尔灯箱广告；2007年，海尔收购位于泰国的三洋全球最大的冰箱制造工厂；同年8月份，海尔在印度收购了一家产能35万台的冰箱厂……

“现金为王、网络为王”

长期以来，海尔一直追求“现金为王、网络为王”，这也成为其应对当前金融危机的关键。

海尔自1998年以来，一直在中国市场实行“现款现货”，进一步探索“零库存下的即需即供”的商业模式。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的十分之一。今年的金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭。海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因为有健康的现金流作保障，现在仍然保持着持续发展。截至2007年底，海尔在全球拥有61个贸易公司(海外19个)，8个设计研发中心(海外5个)，29个制造工厂(海外24个)，16个工业园(海外4个)，全球销售网络遍布160多个国家、58800多个销售网点。目前，海尔全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。