海尔要向何处去?(一)

在此，我为什么想重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”？因为这是所有企业在经济全球一体化下都不可能回避、需要解决的问题！ 加入WTO以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。 作为海尔，从多元化到国际化战略转移，其中1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经5年了。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是：一切都以加入WTO为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内家电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。 〖家电业为何恶性竞争？〗 家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业。到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如：前几年是彩电行业；2002年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；2003年估计是空调行业；2004年会是哪一个行业呢？ 所有这一切都表现在价格战上，而降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有定单的，它通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单！ 围绕定单来生产，这样生产出来才能卖出去。这很关键，但它还不是问题的本质。问题的本质在于：企业组织结构决定了你不可能要到定单。 过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级级传达下来，没有贴近市场。所以从某种意义上讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织结构问题，即用市场链打造无边界的企业。 〖海尔何苦再造市场链？〗 海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出了市场链流程再造。当时并没有很清晰地知道每一步怎么做，只是预测到加入WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好，因为那时利润空间很大，市场空间也大。其实并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧紧盯着市场！ 解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。 比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，“集中采购”受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就省了十几个亿！而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整体产品竞争力得到提高！ 我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有定单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。 十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括在美国这个充分市场化的社会，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的都是为了整个企业流转顺畅起来。 〖市场链再造触动了什么？〗 海尔5年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能地抵触。为什么呢？有两点： 一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有定单，就没有工作，就只能停产。 二是企业内部相互关系从原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。 比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”。名称的改变并不是权力的增加，而是直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全程跟踪，完全送到客户手中后才算工作结束，否则发货经理要负责。在这个过程中有运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。 再如：我们的开发人员叫“型号经理”。开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场。2003年3月我去日本东芝考察，东芝的社长告诉我：“我们现在观念上最大的改变，就是从以技术为中心转变到以市场为中心。”和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。 还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。 --中国空调制冷网 小新 摘自互联网