中国空调业带病奔跑

有资料显示，２００２年中国空调业８０％以上的企业没有利润或者是利润大幅度下滑。来自国家信息中心的数字显示，空调价格已经连续１８个月快速下降，并且这一趋势还在库存甩卖、新的行业进入者压价等因素的影响下继续延续。 ２００２年，中国市场全年的空调产量为１５００万台，增速为１８％；销售总额为５００亿元，比去年下降４０％；总利润为２０亿元，比去年下降２２％；库存空调超过７００万台，库存增幅为５３％。这几组数字反映出这个行业一些非常令人担忧的变化：只有产量与库存的高速度，却丢失了利润的高速增长。有专家这样描述２００２年度的空调行业：很多企业为了突出重围，用失控的价格去快速地冲击市场，以超出整个行业“车队”，但是，等他们气喘吁吁地奔到了真正需要高速健康发展的高速公路口的时候，却发现自己的油箱里已经没有油（利润）来支持未来漫长的旅途了。 单纯地依靠低价格的负面效应已经把这些只顾“开车”不看“油箱”的“车手”捆住。产品质量问题应接不暇，服务没有能力满足用户需求，巨大的库存带来资金占用以及降价甩卖的巨额亏损，没有资金不但难以进行新品开发，甚至连正常的生产储备都比较困难。空调企业的竞争是场永远的马拉松比赛，参赛的选手绝不是不顾身体地短期冲刺就可以一劳永逸的，必须始终是体力充沛的长途跋涉者，速度与油料都必须具备，也就是说，真正长距离的高速公路的门槛是非常高的，而高速行驶对“车手”以及“车子”的要求更高，所以，我们看到很多的空调企业在跑到高速公路口的时候已经透支的差不多了，可以说，他们已经没有资格参加下一轮激烈的比赛了。 有过前车之鉴的彩电业专家告诫空调业：如果整个行业不调整的话，这辆快车不知道在何时、何地会嘎然而止，如果再要启动就相当困难了。专家警告空调业，这种不看油箱的高速奔跑根本不是发展，而是自杀，空调行业是该亮起红灯的时候了，中国的空调业已经不是走在发展的路上而是在空转。 单纯的占有率导向是造成空调业空转的重要原因。中国空调业内有一种错误的发展战略，那就是用超低的产品价格去扩大占有率，以达到冲刺的目的。他们认为，有了占有率才会有品牌，然后再去寻找利润。早先进入行业中的企业是这样操作的，新进入的企业同样也是这样认为，提高市场占有率只需要拿出更低的价格来冲击市场就行了。在这种思想的引导下，空调市场上出现了一轮又一轮的价格竞赛，匍匐在价格浪潮中的企业的占有率提不起来，也没有利润可以收获，最终价格战成了价格战者的墓志铭。 错误的营销战略是灾难的第二个成因。企业营销要解决的问题有两个，一是创新产品，二是将创新的产品卖出去而将产品卖出去实际上是创新产品的附属活动。在狭义的营销中有三个因素要关注，价格、渠道与产品的促销。科学营销的重点是怎样把握消费者的需求，创造满足这种需求的产品，而不是只关注狭义的营销，忽略产品创新这一企业存在的根本。 由于错误的占有率导向的引导，我国目前有很多空调企业把营销的重点放在产品的价格上，认为只要产品的价格低就有市场。２００２年７００多万台的库存告诉我们，消费者需要的不仅仅是价格，而是能提升其生活品质的产品。 消费者的需求永远都在变，这就要求我们的产品必须时刻创新。但是，空调行业很多企业都认为，空调已经是一个非常成熟的产品了，基本上没有什么创新空间了，这样的观念阻碍了对消费需求的科学把握。 产品的创新是需要资本支持的，低价格操作的企业根本不可能有利润支持产品的创新。在出现了巨大库存之后的空调业，没有创新的空调只是成型的空调材料，只要生产就是库存，只要销售就要降价，降价还不见得能卖了。 在很多时候，企业未来的发展方向不是由今天决定的，而是由昨天决定的，也就是说，昨天的决策已经固定住了未来的走向，库存这一昨天的决策失误已经成为束缚很多空调企业明天发展的绳索。 中国空调业要走出困境，必须进行彻底的调整，必须忍痛回到把握消费者需求、走技术创新与产品创新的道路上来，超低价格战略只能让我们沿着老路走进死胡同，海尔空调的创新模式为整个空调行业发展的本色回归提供了一种很好的借鉴。 传统空调就是一个空气气温调节机，它在给人带来舒适温度的同时，也给人带来很多毛病，也就是通常所说的“空调病”。比如说，经常使用空调的人会感觉到疲劳乏力、反应迟钝、嗜睡，严重一点儿胸闷气短、恶心头痛。 海尔却从“空调病”中找到了消费新需求，推出了一种新型的氧吧空调。它使空调的定义发生了本质性的变化：空调已经不是一种单一的空气温度调节机，已经成为一种改善空气中的氧气结构，从而改变空气质量的机器。这种创新找准了需求，找准了卖点，引爆了市场。 海尔空调在大家都认为不可能创新的地方用创新找到了市场不是偶然的。早在４年前，海尔就在内部提出了“市场链”与“业务流程再造”，海尔的“市场链”从组织上把以前内部分散的资源整合为一个整体，一手紧抓用户的需求，一手紧抓内外部的资源，以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了与用户的零距离、产品的零库存和零运营成本“三个零”目标的实现，从而跨过了库存、应收账款、低利润困惑和服务隐患等行业的诸多险关，使自己既有车速，又有油料，并且，这种创新的高速度还会带来更多的油料，从而达到速度与油料良性同增的效果。应该说，这种创新带来的启示是海尔的，更是行业的。 --摘自《经济参考报》