“分享”成就王牌

——对话王牌冷气高层

2003年底，上海A股市场出现了第一家台资企业——浙江国祥制冷。作为第一家公开发行新股（IPO）在A股市场上市的台资企业，它成为众多台资企业中杀出的一匹“黑马”，引起了两岸民众的广泛关注。更为重要的是，王牌冷气自从上市之后，近几年来进行了一系列大刀阔斧的改革，吸引了大批行业优秀人才，并在市场销售上取得了突飞猛进的发展，这匹股市上的“黑马”，无疑又成了国内暖通空调行业的一匹“黑马”。

在2006年年终之际，笔者有幸陆续参加了王牌冷气在山西、河南、苏州、北京、山东等地召开的经销商会议。会议期间，很多经销商表示这是他们首次参加王牌冷气产品推广会，因为近年来他们在市场上时时会听到国祥中标的消息，对王牌冷气企业的兴趣越来越浓厚。笔者也切身见证了王牌冷气遍及全国各地、生机勃勃的良好发展形势。

国祥快速成长的原因是什么？国祥上市之后进行了哪些重大的改革？为什么要进行这些改革？为什么国际一线暖通空调品牌的人才纷纷被国祥吸引？国祥的未来目标是什么？

会议期间，笔者带着这些问题与王牌冷气全球行销总监殷叔靖先生、北区市场总监段龙义先生进行了深入交流。在我们的交流过程中，不管是殷叔靖先生，还是段龙义先生都反复申述这样一个主题：那就是国祥的“分享理念”。

“分享理念”是国祥的创始人陈和贵老先生所提出，如今已有80高龄的陈老先生一直都在身体力行。这种“分享理念”是国祥能够进行最大力度的变革的基础，是国祥能够吸引大批优秀人才的基础，是国祥能够赋予各个销售公司经理最大自主权的基础，同时也是国祥能够在最短的时间内取得最快发展的基础。

与员工分享，与经销商分享，与甲方分享，与股民分享，与全社会分享，可以说，“分享”成就了国祥！

“周虽旧邦，其命维新”

国祥作为一家拥有 40 年历史的专业中央空调品牌，其实早在1992年就已经进入中国，与美国及日本的知名品牌麦克维尔、特灵、大金等相比其实并不晚。但是，由于种种客观原因，发展速度有些缓慢。2003年在上海A股上市至今，短短3年时间取得了突飞猛进的发展。因此，可以说，2003年在上海A股上市是国祥发展的真正的里程碑。正如殷叔靖先生说：“上市后，我们有了充足的资金，有了股东的期望，此时的国祥必须做大。”

有了充裕的资金和做大的愿望，国祥面对的下一个问题就是如何做大，国祥在这一个问题上的探索并非很顺利，据殷叔靖先生介绍，2004到2005年期间，由于通货膨胀等因素引起了资金收缩，国祥抓住了这次机会，后备资金比较雄厚，这非常有利于投资扩张。但国祥的整体销售额并不是上市之后就有了提升．“2004年，我们认为只要扩大宣传就能快速促进销售，花了大量的资金在宣传上，但效果并不理想，2005年我们开始在生产与销售方面进行了筹建新厂、招纳优秀人才、调整销售模式等等一系列较大力度的改革，销售局面慢慢打开。”

总的来说，国祥上市前后有3个方面的变化：其一，相比上市前，上市后国祥的经营压力更大一些。因为上市公司所有的信息都要对外披露，对于所有的投资项目都十分谨慎。当然动力也大；其二，上市前由于受到资金等因素的制约，国祥很难进行大规模的投资，上市后，资金比较充足，国祥在成都、东莞、上海都建立了生产基地，以这些中心城市辐射到其他地区，销售范围有所扩大；第三，上市之后，国祥在销售模式方面进行了较大力度的变革。这个改革主要是发生在2005年，殷叔靖先生用“恐怖”一词来形容这次改革。

“之所以用恐怖来形容，是因为改革必然是要经历阵痛的，我们必须经历这个痛苦的过程，为了长远的发展而牺牲眼前的利益。”殷叔靖说，“一方面，战略的调整使得国祥的销售出现了明显的下滑趋势。另一方面，从直销转为经销，我们的销售人员何去何从？直销可能更侧重于关系营销，而经销则更注重技术以及与经销商的有效沟通上，我们以往的销售人员在短期之内难以适应经销模式。”

改革的第一张“王牌”：人才

毫无疑问，国祥近几年所取得的快速发展与大量的引进外部优秀人才有很大的关系。2003年上市之后，国祥迫切需要进行大的发展。国祥的领导层开始在战略上进行大力的调整，战略调整的第一张"王牌"便是引进优秀人才。企业团队开始招进大量的精英人才，组成了目前的销售和管理团队，公司现在的管理层及市场销售总监大都来源于原来美国的麦克维尔、特灵和天加，他们中有的在原来的企业工作过10年以上。如今公司在中国的东、南、西、北四大区域销售总经理等这些高级人才均来源于原美国的麦克维尔，其余的管理人才也都来自于知名制冷品牌的厂家，具有十分丰富的行业实战经验。

正如殷叔靖先生说：“我们发现，企业在发展中，最重要的因素就是人才，成本、质量和销售等因素都是可以掌控的，但人才却是无法比拟的，人才可以把公司带到一个无法想象的前景。所以人才绝对是国祥最关键的一个方面，我们从2005年开始引进大量的优秀人才，这绝对是正确的。”众多行业精英聚集在国祥的旗下，他们为企业带来的活力也带来了前所未有的显著业绩。在销售份额上，2005年下半年是上半年的2倍多，2006年，销售量迅速地增长。

国祥为什么能够吸引众多行业优秀人才纷纷加盟？殷叔靖先生认为，回答这个问题要追溯到国祥的“分享文化”。国祥的创始人陈和贵先生始终有一个“分享”的理念，有一颗回报社会的心。他现在已是八十高龄，仍然在工厂里忙碌，把自己辛苦赚来的钱捐给希望小学。也许企业家做慈善事业并不少见，但是象他这么大年纪依然奔波，并且心系社会，的确很让我们敬佩。殷叔靖先生在每次的新品推介会上都会提到陈老的“分享”理念，“我想企业能做到不惟利是图，做到与别人分享，与社会分享，才会吸引人才，才会发展壮大。”殷叔靖说，“我们现在在全国有东、西、南、北四个大区，其中仅北区就有14个办事处，我们将继续秉承‘分享’理念，吸引更多的人才。”

从办事处到合资销售公司

人才与企业往往是互动的。在引进人才的同时，国祥的决策层也开始思考业务机构模式的变革。需要重点指出的是，国祥在业务组织机构上的变革的大胆性是让整个行业为之惊异的，尤其是对于一个台资企业来说，这种大胆的变革是前无古人的。如果说在某些美国品牌所实行的分公司模式中，分公司经理具有很大的独立性的话，那么国祥的区域销售机构则具有最大的独立性，因为这个销售组织财务独立核算，而且还监管当地的国祥工厂。

无疑这是一场组织扁平化转变和对分公司的充分放权。国祥为什么会在销售组织结构上做出这么大的变革？说到底还是因为国祥创办人陈和贵老先生及董事长陈天麟先生为代表的决策层们所具有的“分享”理念。真正愿意“分享”才真正敢于放权。

作为国祥引进的优秀人才之一，北区市场总监段龙义说：“我认为是两方面的因素吸引了我。从硬件上看，国祥是一家拥有 40 年历史的专业中央空调品牌，又是上市公司，在资金上没有什么问题，我去工厂参观后，工厂实力很让我信服。同时，公司提倡‘分享’机制，给了我创业的机会和实现人生目标的契机。国祥在近期发生了很大的转变，是陈天麟董事长做事方式的转变，是思维和实际行动的转变。从我个人来讲，这一年中最大的变化是销售局面和员工面貌焕然一新，渠道越来越顺畅，整个团队重新焕发青春。我们北区市场主要包括北京、天津、东北三省、山东、河北、西北三省和内蒙古等地区，现在成立了14个办事处，随着市场开拓的需要，还将继续设立分办机构。”

“国祥的分享机制是从上到下的，不仅体现在总部和我们大区的关系上，对于各个办事处同样如此。和有些品牌的分公司性质不同，国祥是合资公司，这是最实质的区别。”段龙义说，“分享的机制极大提高了大家的积极性，比如我们在内蒙古的办事处，在半年多的时间里处于空白的状态，但是办事人员另辟蹊跷，利用当地一家很有实力经销商的丰富人脉，取得了400万元的销售业绩，这给了我们很大的鼓舞。”

从直销到经销

在国祥的战略调整中，有一个非常重要的内容就是从直销到经销的转变。国祥为什么会做出这样的调整呢？

对此，殷叔靖先生说：“国祥之前也一直是采取直销模式，但国祥在发展的过程中还是要寻找适合自己的销售模式。我们实行从直销到经销的转变，主要是基于两点考虑，一是打开销售局面，二是更好的回收资金。”国祥原先的销售人员在直销业务上十分熟练，为其前期的市场打好了基础，但他们被派到外地拓展销售网络的时候就遇到了相当大的困难。同时，直销的范围毕竟有限，比如在改革之前，除了江、浙、沪、闽市场，国祥在其他地区的销售局面一直难以打开。因此，可以说单纯的直销模式给国祥市场销售的拓展带来了一定的阻力，使得国祥无法实现销售面的快速扩大和渗透。

不管是采用经销还是直销，说到底是利润的问题。现在有些品牌在收缩经销的范围，无疑也是基于当前利润最大化的考虑。但是，直销制在资金回笼方面存在的风险大一点。采用经销制虽然要在当前利润最大化方面做出让步，但是资金回笼风险要小得多。正如殷叔靖先生所说：“我们与经销商合作，让出合理的利润，能比较迅速的打开