谈安徽市场如何进行区域管理

进入新世纪，随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，使区域销售管理工作发生前所未有的变化，信息的传输改变企业竞争格局，也彻底改变销售管理人员工作性质，管理人员必须具有丰富的知识，才能对市场作出快速反应。要想进行有效的工作，必须实施战略性区域营销管理，区域管理的全部内涵就在于“理好事”和“管好人”，管理的目标在于事与人的水乳交融，科学的协调统一。

一、区域渠道管理

首先根据安徽市场各区域不同的市场特点，进行区域目标分解，先分析区域经销商的性质和操作模式，实行志高产品和志高经销商的融合。渠道的开发实行“先难后易或先易后难”，其本质都是一种竞争策略，但是安徽市场在以往采用先难后易的战略，即：先进入最讲究，最挑剔的主流专业渠道，创立志高名牌，占领制高点，那么我们在其它二级市场自然会势如破竹，然而在实际操作中却屡屡受挫。只有将触角先伸向周边区域，实行以农村包围城市的战略，以面制点，那样志高产品的优势才能在与对手的博弈中充分体现出来。

输出利益共同体。以区域代理商为核心主体，范围向周边扩展至特许商，后向涉及项目的直营商同时囊括办事处员工，从办事处组织结构、工程设计、制度规划、运营操作等方面来运筹这个价值链条。

输出思想。利用一切与利益主体沟通的机会进行“布道”宣传大家荣辱与共的价值观，以区域操作志高品牌核心经销商为龙头，把这些经销商组织起来，企业本着对经销商“扶上马、送一程”的思想！实现135工程，即：一个月时间让你熟悉志高品牌产品和企业文化理念，三个月时间志高安徽产管协助该经销商操作工程，从技术，售后，商务等各方面全面支持！而“扶上马”即为五个月时间就能让该客户可以独立操作志高品牌的工程项目！这样既提高了经销商操作志高品牌的积极性，也同时提升了志高品牌在区域间的知名度！

输出利润。如果是前两者停留在“洗脑”和“输血”的阶段，那么第三步直接诠释为“割肉”，企业为了维护共同体的利益稳定，只有进行性价比的比较，输出做志高品牌的产品比同行的利润要高的理念及信心，即输出利润。

在经销商确立后，针对每个经销商进行逐月目标分解，做好经销商的服务工作，急经销商所急，把经销商的事情完全看成自己的事情，多听经销商意见，多搜集经销商反馈的其他品牌信息，把信息收集起来及时反馈给公司。利于总公司进行战略性调整。

二、责任到人

对业务员进行区域包干划分，让每个业务员负责10家左右主要经销商，对业务员进行严格管理，制定产管规章制度，对每个业务员每一天的工作进行监督，订制度，照章办事，坚持到底，使产管中心风格做到、严、细、实、恒。

严，即严格要求，所有的业务人员必须严格按规定时间，内容、标准逐日进行工作清理。

细和实，既分工细，责任实，对所有事务进行分解，强调三个一，即分解量化到每一个人，每一天，每一项事，有详细的工作内容和考核指标，形成环环相扣的责任链，做到奖有力，罚有据。

恒，即持之以恒，我认为一个员工可以做好一天的工作，而每天都做好，就是一件难事，日日清工作做法，就是通过每天清理和总结，持之以恒地做好每天各项工作，实现天天制定的理想目标！

综观志高商用安徽产管中心的区域管理，用一句话形容就是“润物细无声”。