中国企业的千亿帝国梦

千亿是一个什么样的数字

千亿是一个数字，给人的感觉就是庞大。在企业这个范畴，千亿是一个坎，可以说算是市场中处于第一集团的身份标志。中国是一个中小企业的海洋，全国99%的在册企业是中小企业，多达近3000万家。在中国500强企业排名之中，以资产论英雄的，达到千亿规模的不过区区50来家，基本可以说是企业界的“天之骄子”。

“高处不胜寒”，中国的企业在30年来的所有制格局变动的大环境下，诞生、成长起来的千亿级大型企业，严格地数来，值得有志于事业开拓的各路英豪，企业现状和历史沿革研究的诸多业者、学究考察的，并不为多。因为像各个国有垄断性行业巨头，国有大型商业银行这些千亿级庞然大物，其资产规模的形成，基本都处于国家意志的控制之下，并不具有更多的个性色彩。所以，大家的眼光，必然集中在具有中国特色的，处于充分竞争背景之下的那些佼佼者身上，而这样的佼佼者，在中国并不是很多，在国际大企业的视野中，也还略显稚嫩。

千亿是一个过程，而这个过程也许充满不懈的坚持和劳作，比如制造业的千亿者如海尔，以及很有可能成为后起之秀的美的，以街道小厂、社队企业为底子，靠小产品起家，一步步做大，品牌、市场、管理、营销，哪一个环节都饱经磨砺，有起有伏，可以说，制造业的千亿，背后是如老黄牛般的艰辛还有漫长。

而新兴行业的千亿，也许更多的是充满了智慧与运气的碰撞。自从信息技术于20世纪下半叶及21世纪初因为关键技术的解决而蓬勃起来之后，在信息技术相关的行业“淘金”者可以说是不计其数，但大的成功者也是屈指可数，如微软的比尔·盖茨、如雅虎的杨致远、如苹果的乔布斯等。也许，中国的马化腾(腾讯)也是在中国信息产业淘金者中值得大书的人物，但更具可比性的也许还数华为的任正非，因为任正非的战场，更多的是在核心技术这个范畴，而非专注于商业服务。

千亿是一个高地，商场如战场，抢先占领高地者，在业界就具有更多的主动权和进攻的机会。千亿这个高地含有的优势，极有意义的应该是品牌影响力这个软价值，但这个软价值本身也处于一种软的状态，也即可以转换的不确定状态，就同质化企业而言，别人想成为千亿，就意味着要从老千亿的手中争夺市场，占领高地，也许就是一个后来者与前驱者抢夺业界高地的过程。

千亿并不代表“永恒”，世界永远是充满变数的，号称“金元帝国”的美国，服务业、制造业的千亿巨头数量之众，块头之大，曾经傲视全球，然而，金融风暴一来，这些千亿巨头、万亿巨头首当其冲地显得熬不住，轰然倒下的不是一家两家。所以，千亿所表达的规模的含义，并不意味着健康和长远，“做大”和“做强”，也许“做强”会更难以把握和坚持，领导者的智慧，团队的坚实，制度的完整，机会的把握，企业的文化，都是装满千亿这只财富大桶的不可或缺的“木板”，哪一块没有都不行，哪一块短了也不行。跨过千亿这道坎儿难，守住千亿这块高地更难。

千亿帝国梦

1000亿，对于比亚迪等有着良好的商业模式的企业来说，已经不再是梦想，而只是一个在可知的未来触手可及的目标。

1000亿，正在成为越来越多的中国企业的共同追求。因为要想进入世界500强，就必须冲破这一门槛。

1000亿，却不可能是企业的终极目的。

对于已经修成正果的千亿企业帝国而言，1000亿只代表着过去时代的光荣与梦想，但是，未来仍不可预知。升腾与坠落，往往在一瞬间。中国企业中的最强者，要变成真正的世界最强者，还需跋涉漫漫长路。

千亿帝国的更大挑战在于，如何才能突破自身的局限。无论是帝国还是英雄，衰落的种子往往都是在鼎盛时期埋下。功成名就之后，千亿帝国们如果失去了发展的动力，抑或仍旧拘泥于过去的成功，则很有可能马放南山，盛极而衰，被下一个强者取代。

千亿：目的而非目标

年销售额1000亿元，正在成为越来越多的中国企业的共同追求。这并不是信口雌黄。10月1日发布的财富500强榜单显示，世界500强的门槛已经被垫高到了185亿美元，折合成人民币正好在1000亿元上下。

这无疑让“1000亿”这个数字成为了众多立志于闯入世界500强的中国本土企业的风向标。在这些企业之中，我们看到了腾讯、比亚迪、国美、苏宁、中兴等一大批各行各业的“领袖”们。

不过，相比于1亿元，1000亿元的门槛显然并不是那么容易达到。一定程度上，它意味着企业的发展已经进入到了一个更加全新的发展阶段。最近发布的中国企业500强中，虽然已经有中石油等57家企业规模突破千亿。但是如果排除垄断国有企业，在竞争性领域，真正成就了千亿规模的只有沙钢，华为，海尔，联想等几家。

要想成就千亿规模，除了拥有足够庞大的市场需求，企业还需要有着自己的“绝活儿”——一套独特的商业模式。它意味着，企业未来的增长将更加依靠企业内部的造血功能，而不仅仅是因为庞大的市场需求。与此同时，它也将因此而成为企业的核心竞争力，让竞争对手无法复制和模仿。这方面，腾讯和比亚迪做得似乎都不错。

一直在IM领域占据了垄断地位的腾讯，则是通过强烈关注产品的细节而在销售额上一路狂奔。虽然腾讯在产品创新上中规中矩，甚至总慢于市场半拍，以至于因此还背上了“模仿者”和“抄袭者”的骂名，不过腾讯一直不为所动。

殊不知，这恰恰是作为行业领导者的腾讯的竞争策略。在马化腾看来，作为拥有数亿用户的腾讯，每一个细微的错误都可能导致数万乃至数百万用户的流失。因此，超前创新，在腾讯并不被认可。强调“细节无小事”，实际上是腾讯在技术创新和平台稳定两者之间所做的一个平衡，力求腾讯的后发优势。

另一个千亿的热门人选比亚迪的中国功夫也不赖。王传福一改汽车行业强调专业化分工的主流模式，利用中国的人力资本低廉的优势，大搞垂直整合，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，从而形成了垂直一体化的制造体系。垂直整合使比亚迪汽车获得了强大的成本控制能力，频频掀起的价格战不断改写业界的价格底线，令竞争对手无法跟随。

对于垂直整合，王传福有着自己的理解。在他看来垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。短期来看，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。

从目前来看，正是依赖于不断依靠具有内在造血功能的商业模式的创新，腾讯和比亚迪都获得了长足的发展，目前，三家企业的市值均破了千亿元人民币。比亚迪更因获得了巴菲特的首肯而大放异彩。

纵然如此，千亿目标的实现，也并不意味着企业的未来将会一马平川、一劳永逸。比如海尔，早在2005年就已经突破千亿，但是因为在商业模式创新以及股权结构方面一直没有取得突破性进展。早先一路狂奔的海尔发展一下子陷入了僵局，业绩从此一蹶不振，徘徊于千亿附近。

也正因为如此，在持续15年位列财富全球500强之后，一直求变的中粮选择了史上最大的再造运动——建立全新的“全产业链”模式。宁高宁试图利用中粮在粮油领域的整体性优势，打通各个业内部门以及业务之间的隔阂，发挥中粮横向与纵向的协同优势，进而打造一个全新的中粮模式。

千亿之后，压力犹在。或许，千亿也只能成为那些立志于基业常青的企业的一个阶段性目标，而非最终目的。不过，它终究还是中国企业的一大梦想。

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