中小品牌路在何方?

企业可以选择优势互补、合作共赢的道路，在产业链优势环节互补合作或者进行全方位的合作；也可以走高专精强、自我发展之路，在定位、战略和目标等方面做好战略规划，以保障自身的核心竞争力。但是随着市场环境的不断变化，以及竞争的日益激烈，中小品牌如何才能获得更好以及有效地长足发展呢?

【艾肯空调制冷网原创】近年来，中央空调行业一直处于高速发展阶段。据艾肯空调制冷网2011年发布的《中国中央空调市场年度报告》中显示，从2007-2011年的五年内，除2009年在严峻的金融危机下中央空调市场容量同比上一年有微幅下滑外，基本上每年整个国内中央空调行业都保持着增长的趋势。尤其是2011年，同比2010年的中央空调市场上涨幅度达到28.6%。但是值得注意的是，品牌集中度越来越高，2011年中央空调行业九大品牌包括约克品牌、开利、特灵、麦克维尔、大金、日立、美的、格力、海尔的市场占有率达到71.6%，同比2010年提升3.6个百分点，寡头垄断局势明显。相对来说，中小企业尤其是中等规模以上的企业数量虽然也有增加，但是和九大品牌的市场占有率相比，仍然无法企及。

分析原因，中小品牌在市场发展过程中都遭遇着避之而不及的瓶颈，其中最主要的是品牌构建。中小企业做品牌，必须走差异化的道路。分析市场，找出切入点，做差异化竞争，包括在产品、市场、服务和文化内涵等方面的差异化。产品和服务两方面的差异化，对中小企业来说相对容易做出自己的特色；在目标市场的差异化方面，可以根据自身发展步伐做出阶段性规划，但并不意味着全国市场一下子全面铺开，可通过分析，找出竞争对手相对薄弱而自己存在优势的地区，集中优势兵力先把这些地区做强，做好示范市场，再复制到全国的其它目标市场，把品牌的影响力由点及面地扩散出去。其实，技术缺乏、规模偏小、定位不明确、战略不清晰等等，也是中小企业面临的主要问题。

被并购的品牌的未来是处于强势还是弱势并不意味着并购的成功或者失败，更重要的是在并购后是否能够融合。

从目前市场上来看，多数中小型企业还是比较缺乏研发能力，主要依靠引进技术。核心技术的缺失使得其在市场上的竞争力大打折扣，盈利能力也普遍不高。而且在产品研发投入上相对不足，导致产品同质化严重，产品缺乏差异化竞争力。另一方面，中小企业数量的日益繁茂也带来了市场竞争的更加激烈，大多数品牌主要依靠低价格取胜。一些年销售规模不足亿元或者在亿元左右徘徊的企业数不胜数，无论是体制、技术还是营销观念、企业文化等都落后于行业发展，和一些主流大品牌相比比较落后。此外，人才理念、发展模式等都是中小企业发展过程中难以避免的障碍，亟需打破瓶颈。

不可否认，也有个别优秀的中小品牌找到了适合自己的出路。通过建设创新型企业、加快品牌建设、增强营销服务能力、提升经营管理水平、拓展渠道，在部分区域市场活得比较滋润。还有些品牌被整合，通过兼并重组成为市场明星团的一份子等等诸如此类。企业可以选择优势互补、合作共赢的道路，在产业链优势环节互补合作或者进行全方位的合作,也可以走高专精强、自我发展之路，在定位、战略和目标等方面做好战略规划，以保障自身的核心竞争力。但是随着市场环境的不断变化，以及竞争的日益激烈，中小品牌如何才能获得更好以及有效地长足发展呢?

一般来说，主要有以下几个选择：一种是通过调整自身架构，重新定位，找到在市场中的准确位置，也就是说打造属于自身的核心竞争力，以实现可持续发展；一种是创新，比如在现如今节能环保成为主流的趋势下，通过研发节能环保新品，对产品线进行结构性的有效调整。一种是整合，对企业内部包括企业策略、团队、研发、管理等，选择适应市场的更有效的方式；还有一种就是并购。从前三种方式来看，虽然目前的市场形势很艰难，但并不代表中小品牌就不能靠自己获得发展，重要的是找到适合自己发展道路，培养自己的核心竞争力，这样才能应对复杂多变的市场环境。除了要树立长期发展的信念之外，更重要的是提振经销商的信心。目前渠道已经成为现阶段中央空调行业发展的中坚力量，把经销商的利益放在重要位置，做好服务才能合作共赢。再者，应该准确定位，利用产品或者品牌形象的差异化定位，有针对性地推广。大部分品牌的营销思路比较拘谨，创新不足，手段单一，因此市场同质化很严重。和主流品牌相比，中小品牌的生存压力很大，因此简单的比价格并不是明智之举，而一定要根据自己的特点走出有自己独具特色的发展道路。

从目前中央空调市场上看，前文说的最后一种方式，品牌间的并购在市场驱动下已经成为普遍的选择。除了大企业主导的兼并重组，中小企业间的并购大幕近年来更是频繁开启。

其实无论是国内市场还是国外市场，利用并购等资本运作，推动企业转型和产业结构都是一个发展的趋势。由于中小企业发展的速度慢，时间长并具有不稳定性，资本运作方式成为企业扩张战略的一种重要的方式，也是其迅速形成聚集优势和规模优势的主要动力。一些成功的并购案例大都是这样：在实施并购的同时，进入新市场，创造新产业，出其不意超越竞争对手。一般通过并购开拓新产品，形成新兴市场需求和技术型产品群。大部分并购的战略意图主要是，通过并购实现企业的核心竞争力，获得占据优势地位的独有技能和技术，如技术、营销和人才等。因此，通过并购获得核心竞争力倍受重视，也是培养、巩固和加强企业核心竞争力的手段之一。

从中央空调历史上的并购案例来看，时间久远一些的如江森自控收购约克、大金收购麦克维尔，新近的如友奥和新科的重组、开利控股富尔达、蒙特收购科瑞莱、博世收购欧锴、新飞(丰隆亚洲)收购欧威尔等等，这些企业和品牌间的并购总是有着各自不同的打算，有的利用品牌间的相互影响，提升知名度；有的处于完善产品线、补足短板的考虑，有的可以利用对方的渠道资源，节省市场开拓费用，轻易进入新的区域市场或者前景广阔的三四级市场；还有就是外资企业是非看好中国市场的发展潜力，通过对中国企业的并购，更好的完成在国内市场的规划，分享市场蛋糕。总而言之，并购已然成为一种升级行业结构、优胜劣汰较为通行的办法。通过并购，中小品牌能够融入到更为先进的管理模式中，品牌知名度和美誉度也随之提升，对于增强自身的竞争力大有裨益。

值得注意的是，尤其是市场大环境并不利好的情况下，并购活动尤为活跃。随着市场经济的不断深入，一大批中小企业如雨后春笋般蓬勃发展，但面对白热化的市场竞争，不少中小企业显得心有余而力不足，缺乏品牌竞争力。外部并不明朗的外观环境又带来了原材料上涨、次贷危机、通货膨胀等多重考验，房地产市场的疲软、在建项目萎缩、产品供需的滞后效应，都使得中央空调的后市存在太多的不确定性和复杂性，由此迎来了中央空调整合的好时机。然而并购并不是简单的联合，更考验的是“合作”和“消化”的能力。因为每个企业在发展过程中都会遇到这样那样的问题，与其他企业建立这样一个紧密型的合作之后，企业的战略定位是否通过收购获得产品、技术、渠道上的优势和共享?双方的产品线、业务群体能否互补或者得到提升?这些都是需要考虑的问题。