瞄准销售公司
此番美的中央空调销售体系的变动可以看作是美的在制冷和白电业务实施统一销售平台策略的延续。这是以“唯一不变的就是变化”为口号的美的，在审视自身特点和洞察市场真实需求后的又一次大胆尝试。
美的1999年开始进入中央空调领域，经过多年发展，美的中央空调接连斩获国内外众多重大工程，并在房地产、轨道交通等方面收获颇丰：2010年，美的中央空调入驻找过20万平米的世博场馆和配套工程；为广州亚运会多达26个比赛场馆提供专业空调服务；美的家庭中央空调成为万科全国31个城市低碳精装房项目集采配套战略合作指定供应商；2007年，美的被选定为首都国际机场新航站楼及其配套工程提供中央空调系统。此外，美的还中标罗马尼亚Zimnicea乙醇生产工业制冷离心机工程，实现了国产品牌大型中央空调设备海外市场上零的突破。在艾肯空调制冷网最新发布的《2009年度中国中央空调市场报告》中，美的中央空调在2009年度实现国内销售35.6亿元，仅次于大金位居第二。近几年，不断变化的“美的模式”正不断受到各企业的重视和研究，而这一次，美的把目光瞄准了销售公司。
根据艾肯空调制冷网的报道：近日，美的中央空调再次进行调整，调整的主体方向为：原美的中央空调各分公司取消，统一组建销售公司或并入当地美的空调销售公司。
美的中央空调此次调整的主要思路是将销售业务从美的暖通空调设备有限公司剥离，并纳入中国营销总部，美的暖通空调设备有限公司只承担生产职能；原美的中央空调在全国的30余个管理中心根据销售规模成立销售公司或直接并入当地的空调销售公司。无论是成立销售公司还是直接并入当地空调销售公司，美的中央空调的业务骨干在该公司中均持有一定股份。与原来的销售公司不同的是，此次新成立的中央空调销售公司的股东将不包含经销商和代理商，当地的空调销售公司将以法人股东持有新公司一定的股权。
市场需求的产物
厂商组建销售公司由来已久，从最初格力的成功到现在美的的全面推广，销售公司似乎已成为一种时尚。然而，销售公司是为品牌的市场发展而服务的，因此，无论哪种模式都不存在好与坏的问题，只要有利于市场发展的模式就是可以推进的。代理制也好，销售公司亦然。
其实严格来说，美的中央空调早已经在尝试成立销售公司，并在部分区域进行了试点。。2009年1月1日，美的中央空调全国首家销售公司在江西成立。尝试的结果显示，根据艾肯空调制冷网的统计，2009年美的在江西市场实现销售回款8500万元，增长明显。这是美的家用空调在销售公司模式成熟后向中央空调领域内的一次重要延伸，也是美的中央空调在行业新环境下对渠道模式、商业资本进行的一次全新探索。
不能说是美的中央空调选择了销售公司模式，也不完全是销售公司模式选择了美的中央空调，可以这样认为，美的中央空调成立销售公司是市场需求的产物。美的中央空调在过去几年的销售一直保持着一个高速增长的态势。艾肯空调制冷网统计显示：2008年，美的中央空调实现销售额30亿元，同比增长幅度超过30%，而同年整体中央空调市场增长幅度仅为9.4%；2009年，美的中央空调实现销售额35.6亿元，而同年整体中央空调市场下滑1.4%；再往前追溯，2007年美的中央空调销售额同比增幅更是高达64%，远远高于市场平均水平。历年的销售数据显示，美的中央空调急需一种全新的模式来取得更大的市场突破，即瞄准销售公司，变革渠道体制。
众所周知，在美的的中央空调产品线覆盖中，多联机组和单元机组对其历年的销售额贡献巨大，因此美的原来的营销模式也采取了目前行业中主流的经销制。随着市场规模的不断扩大，美的在全国范围内培养了一大批规模较大、对区域市场掌控能力较强的经销商，这些优质的渠道资源，是美的中央空调在过去几年中能够取得如此骄人战绩的一个关键。但是，如何网络住这些优质资源，同时进一步强化工厂对市场、对渠道的掌控能力，是摆在美的中央空调面前的一大挑战。
同时，需要指出的是，美的家用空调早于2007年就成立了销售公司，2009年，美的把冰箱、洗衣机业务划入该销售公司范畴，并成立中国营销总部作为销售公司的总部管理机构。最新公布的美的电器2009年度报告显示，在备受世界金融危机影响的2009年度，其冰箱业务增长幅度为25.78%，洗衣机业务增长幅度为41.46%。此番美的中央空调销售体系的变动可以看作是美的在制冷和白电业务实施统一销售平台策略的延续。这是以“唯一不变的就是变化”为口号的美的，在审视自身特点和洞察市场真实需求后的又一次大胆尝试。
渠道变革的需要
品牌销售往往围绕两个方面进行——产品和渠道。在产品方面，除极少数需特别定制的大型冷水机组外，美的位于重庆和顺德的两大工厂将能够为其销售提供足够的定制化的产品，而渠道作为中央空调行业目前销售的主要载体，承担着更为重要的作用。
一个品牌渠道的成熟程度与这个品牌的市场销售是成正比的。在过去的几年间，国内中央空调产业无论是规模还是数量都呈现出快速增长的态势，在这个过程中，不仅是中央空调生产企业的数量和规模在逐年递增，大量的社会资源也开始源源不断的涌入这个产业。事实上，在金融危机的搅动和房地产市场本身的泡沫影响下，这些在渠道中不断增加的经销商必然将加剧中央空调产业的竞争和生存发展。与此同时，商业资本对于中央空调渠道领域的拓展伴随着目前社会资源投入规模的膨胀也达到了一个新的高峰，经销商开始视工程或利润而定品牌，在这种情况下，优质的渠道更是成为各生产企业争夺激烈的稀缺资源。
所以，在工厂资本的主导作用下，过去几年中央空调产业的渠道变革主脉其实是生产企业自身对诸如专卖店、展示中心之类的厂商关系较为紧密的渠道形式的大力拓展，美的目前遍布全国各省市的数百个M-HOME中心就很好的体现了这一点，当然与美的具有同样特点的还有大金、日立、格力、三菱重工等。从这一现象不难发现，工厂对渠道领域掌控能力的提升，才是其渠道变革的本质和核心。
在这种形势下，在小机产品领域已取得主导地位的美的率先主动对自身的渠道进行积极变革，而变革的主势就是将渠道牢牢掌握在自己手中。可以预见的是，中央空调企业对渠道资源尤其是优质渠道资源的争夺在美的销售公司组建的带动下，将进入一个新的发展阶段。无论是专卖店的广泛开设，还是销售公司的建立，都使得原有的渠道商具备了排他性。即工厂通过品牌和资本使原有的优质渠道成为自己的独占性资源。
需要指出的是，美的中央空调此次成立的所有销售公司中，仅有原家用空调销售公司和中央空调业务骨干持有一定数量的股份，其股东中将不包括美的中央空调原来的经销商和代理商，当地的空调销售公司将以法人股东持有新公司一定的股权。这也是美的中央空调成立销售公司与其它品牌不同的地方。
美的销售公司的建立给其它同类企业对渠道变革的选择上提供了一种思路和借鉴，尽管其自身也是一种试点和摸索。
区域市场的变化
美的中央空调成立销售公司后的成功与否，还需要通过各个区域市场的变化而定。但是在销售公司成立后，美的中央空调原管理中心的定位、工厂和经销商的关系以及原本的职业经理人均发生了根本性的转变。
权力重心下移，工厂进一步分权，这是原来美的产品管理中心向销售公司转变后带来的执行力的提升。在现有的中央空调销售模式下，在各个区域设立分公司模式的企业毕竟还是少数，大多数企业只是设立了办事处或者产品管理中心。众所周知，无论是办事处还是产品管理中心，都没有独立的财务权和定价权，对工厂的依赖程度过高，由此带来的信息反馈速度的偏慢相对分公司尤其明显。美的中央空调销售公司的成立，将改变工厂过度集权的模式，将更多的权力下放到各地的销售公司。格力在全国销售公司模式的成功，已经验证了这一模式在商用空调领域内的可行性。
另一方面，美的中央空调原职业经理人的角色变化将更为重要。美的中央空调多年来市场业绩的大幅攀升被业内广泛称颂和研究，许多人认为是美的营销公司强大的市场开拓能力推动了其业绩的提升。但是，再优秀的职业经理人都无法摆脱其宿命或本质，即职业经理人的营销动力来自于激励或者考核，是企业机制在催化营销团队的竞争力。但是在成立销售公司后，这一模式将发生根本性的改变，原管理中心职业经理人的角色将转变为一位生意人。生意人的本性是逐利，为自身及企业创造更大的利益。美的此举，将赋予原职业经理人主人翁的责任和权力。
上述的变化主要是在美的内部，而对销售公司建立的带动下，经销商角色的变化将具备更为强大的外部效应。一方面，销售公司将以资本为纽带，把工厂和经销商的利益捆绑在一起，使经销商能够全心全意为美的服务；另一方面，销售公司的成立扩大了对渠道的掌握和拓展空间，弥补了经销商在渠道纵深化能力上的不足，加强了工厂对渠道的精益化运作。
综合以上几点，不难发现，美的对市场的反应速度得到了空前的提高，更为关键的是，美的将原来代理商的渠道系统掌握在了自己手中，能使其充分的整合渠道各方面的资源，进而形成了一个良好的内部循环系统。
