日立实施 PDM掌控产品的研发

1 前 言 全球化竞争使得企业的处境越来越艰难。市场对产品个性化的要求越来越高，用户对产品的上市时间、产品质量、价格和产品服务要求越来越挑剔。近年来企业在产品开发的环节所采用的 CAD ／ CAPP ／ CAM ／ CAE ／ ERP 的先进技术和管理手段明显提高了新产品开发的效率，但这样做并没有使企业的生产效率发生质的飞跃。高费用的软件系统大多被用作孤立的解决方案，先进的管理理念 ( 如并行工程、敏捷生产、 JIT 等 ) 无法有效付诸实施，企业的竞争力无法真正得到体现。 作为国内空调行业的核心部件供应商、领先者，上海日立电器有限公司 ( 以下简称为上海日立 ) 为追求更大的发展空间，在内销产品供不应求的情况下积极开拓海外市场，参与国际竞争，争做全球供应商，从而迅速响应全球化竞争的需要、响应客户个性化的需求以及最大限度地降低产品的综合成本。 PDM 系统完全掌控了上海日立的产品研发，使其成为上海日立超越市场的战略武器，从而协助上海日立实现全球供应商的战略目标。 2 PDM 在上海日立的应用背景 2.1 空调压缩机行业发展前景广阔 2.1.1 全球制造业的重心正在向中国转移、空调行业前景广阔 随着世界制造业的重心逐渐向亚太地区转移，凭借资源和人力成本优势以及 WTO 带来的机遇，中国很有可能在不久的将来成为世界制造业的中心。家电行业将面临更广阔的世界市场，中国将成为家电出口大国。空调器作为白色家电中的主要产品，每年正在以 20% 的速度快速增长。而且空调制造技术水平提高，空调相关配套生产基础日益成熟，空调整机成本降低，竞争力增强。中国已经成为世界主要的空调生产、消费、出口基地。 2.1.2 空调压缩机行业发展迅速 空调器的心脏是压缩机，它对空调器的性能和质量至关重要。作为空调行业的核心部件供应商，因应空调业发展之契机，迅速发展空调压缩机产品。尤其是上海日立，尽管已经成为国内行业的领先者并在全球行业中异军突起和享有很高知名度，但为了寻求更大的发展，上海日立在积极开拓海外市场，建立全球市场网络，从产品创新、观念更新、人才培养、机构设置、条件创造等诸多方面积极参与国际竞争，构筑第二个战略平台，争做全球供应商。 2.2 全球供应商制造型企业面临的挑战 2.2.1 全球化竞争的挑战 目前，在工业领域里，制造业的全球化已成为重要的发展趋势。国际化经营不仅成为跨国大公司取得成功的重要因素，而且也是广大中小企业生存与发展的唯一出路。全球化竞争愈演愈烈，国内外已有不少企业，甚至是很有知名度的企业，在这种无情的竞争中纷纷落败，有的倒闭，有的被兼并。 2.2.2 产品需求多元化的挑战 企业客户个性化的需求愈来愈多，这就要求全球化供应制造企业必须能够迅速提供各式各样的多元化的产品。 2.2.3 价格竞争的挑战 通过价格竞争来吸引消费者，是占领市场最直接、最便捷、最有效的手段。每一个企业无时无刻都在面对减低产品价格的巨大压力。 2.3 PDM 系统协助企业应对挑战 PDM 系统可以协助上海日立应对挑战，实现全球供应商的战略目标。 PDM 系统建立的企业级的协同设计、优化平台，能迅速地响应上海日立全球化竞争的需要、迅速响应客户个性化的需求、最大限度地减低产品的综合成本、加快产品推进的速度。 2.3.1 PDM 系统可以解决企业面临数据膨胀所带来的压力 上海日立经过 9 年的奋斗，已经历了开拓市场、扩大市场份额、保持稳定占有市场的历程。在每一个阶段，每一个产品都会产生大量相关的数据，在不同阶段、不同产品的设计与制造数据和对产生这些数据的过程管理，构成了企业技术工作的最重要的内容。对这些数据进行充分利用，使工作流程更为流畅是上海日立希望达到的目标；在计算机应用日益普遍，人员流动越来越频繁，企业间的竞争越来越激烈的时代，避免这些数据流失和失效也是上海日立不能回避的问题。 PDM 正是解决这些问题的最有效的手段之一。 2.3.2 PDM 提供解决上述问题的环境 在浩如烟海的数据中，提取有用的部分，去除重复、无效的内容，使有用的部分上升为一种知识，变成企业的智力资产；让这些智力资产在企业中畅通无阻，让所有相关的人员在他们需要的时候，能够得到它们，而无论他身在世界的哪一个角落；让未得到授权的人，得不到企业不希望他们得到的东西。 PDM 就恰恰提供了这样的环境。这样的环境是企业面对市场竞争，面对新世纪，保持不败，取得成功的最好保证。 3 PDM 实施之道 在企业中要建立一个实用的 PDM 管理系统，不是简单的购买一些硬件和软件产品把它们互相连接起来就可以实现的。 PDM 软件只是提供了一个平台框架及工具，要结合企业的实际需求确定各种管理对象及其属性和关连关系；确定人员的组织结构和相应的权限职责；明确工作流程和审批程序；确定企业所需要的 BOM 表和各种分类汇总报表的格式 ; 定制企业的 PDM 管理结构和管理模式。要花大力气将企业已经有的大量电子数据、图纸文档进行规范化的整理、校对、检查，然后正确地输入到 PDM 系统中去。要对企业的各级管理人员和技术人员进行 PDM 管理思想、管理方法和操作使用方法的培训，使他们能够熟练地使用这套系统进行日常工作，并维护管理好这套系统正常、安全、稳定运行，实现企业对产品数据的全面全程的管理。以上这些工作内容就是企业为建立一个实用的 PDM 管理系统所必需要做的事，我们称之为实施。 和其他企业管理软件系统（ ERP ）一样，实施在 PDM 工程项目中占有十分重要的地位和作用。 PDM 的实施过程是把软件供应商的先进的软件平台框架和企业的数据文档以及企业的工作人员三者有机地结合起来，按照先进的管理思想和管理方法为企业建立一个真正实用的技术信息管理系统，满足企业的需要。 由于 PDM 系统的实施过程的艰巨性和复杂性，涉及面广、涉及人员多、实施过程比较长，还要改变或调整企业原有的管理模式和管理制度。这就要求企业要给予高度重视，组建强有力的实施队伍；制定详细的实施计划 ; 在企业最高管理者的直接关注与领导下调动企业的一切资源逐步稳妥地实现各项工作目标。 由于在实施过程中要理解和贯彻 PDM 的先进管理思想和理念，要分析企业的产品结构及生产方式的特点；要明确企业的愿望需求（当前的以及今后可能预期的），哪些是当前可以实现的、哪些是目前还不能做到的、哪些是不可行的；要说服企业管理层调整落后的管理模式及制度规定，正确地配置及使用好 PDM 系统单靠企业自己的技术和管理人员是远远不够的。软件供应商必需派出精干得力的实施人员提供强有力的技术服务，调动供应商的一切可用资源支持实施工作，以使得先进的 PDM 产品在企业变成一个实用的先进的科学的技术信息管理系统。实际上，企业所购买的也正是这样一种技术支持服务。 PDM 是一个企业级的技术信息管理系统，它一旦建立起来投入使用就不可能停滞不前，而必须适应企业不断变化的需求及科学技术的进步，不断的发展提高。企业的需求是 PDM 软件不断发展的动力。这也将促使软件不断的改进升级。这样一来企业与软件供应商之间就会形成长期合作互相支持的合作伙伴关系，从而取得双赢的结果。 3.1 分步实施、循序渐进 在上海日立，公司的高层领导，尤其是总经理深刻地认识到 PDM 对企业是一个脱胎换骨的过程，是一场革命，公司决策者拿出了革命的决心，以革命的魄力，去推动这种革命性的决策。但是，行动本身能是一场革命的吗？企业能在一夜之间实施 PDM ，让所有人都受益吗？绝对不能。上海日立在 PDM 实施策略上采取的是循序渐进，步步为营，避免了 PDM 的实施给企业带来的可能混乱。 3.1.1 明确企业的战略目标， PDM 系统服从于、服务于企业的战略目标 上海日立在 2000 年提出了“四最”（即规模最大、技术最先、机种最全、手段最新）的经营目标，实现“全球供应商”的战略目标。为了实现宏伟的目标，公司认真分析市场上竞争对手的状况，结合对未来市场发展的预测，得出结论，上海日立要想在压缩机行业继续保持领先地位，必须改善我们的产品开发体系，提高整体效率，正是由于这样的原因，才会有我们上海日立的“ Solidedge 年”（ 2001 年我公司花去整整一年对所有的图纸进行 Solidedge 的电子化，被称为 Solidedge 年）、“ PDM 年”（ 2002 年，公司全面推进 PDM 电子审批流程与应用，被称为 PDM 年）。可以说 PDM 完全服务于企业的整体战略， PDM 项目的成功，表现在企业的整体战略目标是否如期实现。 3.1.2 PDM 项目应有明确的、可以测量的指标 作为一个项目，它的主要特点是，时间性——有始有终，目的性——是否完成要有具体的指标和资源的有限性。在项目的开始就要对相应的各项指标给出明确的规定。上海日立正是借助于供应商基于多年实施 PDM 项目总结出的 PDM 实施方法论 MetaSDM ，帮助公司在规划 PDM 项目时，避免只考虑技术因素或部门要求，而忽视了企业的整体要求；确保公司在有限的投资下，保证投资合理性和项目的质量；从而避免许多误区和风险。 3.1.3 PDM 实施的长期性与项目的可扩充性 实施 PDM 并非一朝一夕的事，它需要一个周期，才可以达到预定的目标，把这个周期分成若干个时间段，制定每个阶段的阶段性目标，或称里程碑，是一种成功的模式，每一个阶段，只有达到了目标，才走到下一个阶段。 另一方面，任何事情都不是一成不变的，市场形势在变，企业经营模式在变， IT 技术也在变，这些都注定了 PDM 项目本身不可能以不变应万变，系统要有可扩充性，要能够不断地自我完善，要有自我发展能力。上海日立正是按照上述原则，提出了 PDM 实施分三个阶段走的规划。 3.2 PDM 项目的全面质量控制 PDM 实施的周期较长，而且各个阶段的工作互相关联，因此，上海日立深刻认识到保证各阶段