经销商如何转型成品牌贸易服务商?
作为经销商，考虑到经营成本、利润空间等因素，会想方设法代理更多的品牌和产品，一方面节省运营成本，一方面多几个牌子的代理多一些利润。但是一味追求代理品牌的数量，不进行资源的整合，很容易造成仓库越来越多、业务也增加了，但效益却没有增加。2015中国冷博会市场行来到开宝冷冻，与陈永兴一起探讨经销商的资源整合发展。
南京恒雪制冷设备有限公司陈永兴(左)和强华信息董事长李义强(右)
陈永兴向制冷快报介绍说，近年来配件市场的竞争越来越激烈，一些大品牌不仅提供设备，同时也生产配件，在销售设备的时候将自产的这些配件搭配销售，且禁止从其他渠道购买这些配件，否则无法提供设备的开机调试或保修等服务，经销商的市场空间进一步被压缩。致使许多经销商不得已追求更多产品和品牌的代理。
李义强认为对于经销商来说，最重要的不是客户，而是货源。市场上同样的产品，谁的价格低，谁就能获得更多的客户。同一个市场，谁能拿到独家货源，也就意味谁拥有更多客户。经销商切忌所有产品都做代理或销售，一旦选择了代理的产品，就要把该产品做出优势。如果已有多个产品和品牌的代理，首先，梳理各产品的定位，将没有利润空间的产品淘汰。其次，要梳理各代理产品之间的关系，进行产品结构的调整，考虑产品的互相组合。在进行销售时，通过产品的组合互相拉动和促进销售，并利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。对于主攻的市场范围也要谨慎考虑，充分调研市场发展情况，对开宝来说，由于目前主攻的是家用配件市场，且这个市场竞争已非常激烈利润有限，因此可以考虑发展商用市场。
李义强还强调，并不是经销商的规模越大，利润也就越高，没有规划、没有目的的盲目扩张，精力分散，只会降低企业在市场竞争中的影响力。经销商只有先把主力经营的产品做精、做细、做强、做大后，再图谋更大的发展。在互联网+背景下，以后制冷市场的格局将是形成以客户、工厂、最后一公里服务商的等腰三角形格局。开宝可以抓住机遇从“最后一公里服务商”入手，慢慢稳健发展成为区域品牌贸易服务商或者是全国性的贸易品牌服务商。陈总，表示李总的建议非常适合开宝现在的发展情况，希望通过和强华的密切合作将公司打造成为一个品牌贸易服务商。
