从吉隆坡到深圳(连载21)

幸亏我相对还是思想简单的，所以除了十几位分布在四五个大城市的销售人员外，我们在工厂的大本营里还是听老刘的教导，思想简单地按照总部来的图纸和作业指导书(Work Instruction)，再根据标准操作程序(SOP)，努力把产品做出来。当时的任务就是组装最简单的壁挂机而已。

惭愧得很，这么简单的任务，我们做得还是非常吃力的。具体的，客户的投诉明显就比以前使用总部组装的产品时，增加了不少。这个时候，工厂的干部才真正开始体会到自己创造价值的能力实在是太差了。这到底说明了什么呢?

除了说明我们不自量力，对具体操作没有感觉之外，还说明了大白板、SOP和企业文化三板斧是不充分的工具。它们只是规范整体的操作，约束大家不制造问题来让其他人做无用功的指挥工具而已。这些指挥工具并不能加强我们本来就不太行的技术和工艺能力。这就像是张飞的大旗并不能当长矛使出来杀敌一样。

然而，话说回来，操作最重要的就是不要制造无用功。这比学习做有用功难做得多了。

一起学习的庄稼把式

如何学习做有用功呢?说白了就是大家一起学习而已。一群人如何在一起学习呢?我们也有三招简单的庄稼把式，它们就是：

■脑力激荡(Brain Storming)；

■倒排流程图(Backward Planning Matrix)；

■鱼骨图(Fish Bone Diagram)。

这是我们最常用的，一起学习和一起做计划的三个主要的工具。鱼骨图是质量七个简单工具(Seven QC Tools)中的一个；牵涉到小团队的操作时，我们有时也会用到其他六个工具。

学习最关键的是有学习的意图和能够参与。这是很容易就能做得到，但是只要稍微不留意就做不到的小事。一旦做不到学员都能参与的地步，学习就成传统的讲课，那么，大部分的学员就会失去学习的意图，于是整个学习过程往往就会变成了形式，而起不到真正的作用。

利用脑力激荡的方法和全排流程或鱼骨图的工具，我就可以和干部们一起结合众人的智慧，一面解决具体的问题，一面学习。

脑力激荡，相互学习

我列举一个具体的例子。虚焊是1994年我们开始生产时面对的一个问题。我们这一群臭皮匠解决这个问题的方法是让质保部在吃过晚饭后召集生产部、开发部等有关部门再加上对焊接或空调比较熟悉的人员一起做脑力激荡。

我们这家行为举止寒酸的工厂，有一台非常奢侈的小投影仪，那是一台在香港买的飞利浦电脑屏幕投影仪。当时用这种投影仪的人还非常少，价格非常昂贵，那一台投影仪花了我们五万元。每次我们做脑力激荡的活动时，这台投影仪就派上用场了。

开始的时候，虽然是部门所召开的会议，我总是越俎代疱地主持会议。这个由质保部所召开的杜绝虚焊问题的会议，在我的印象里，就是由我来主持的。首先由质保部投影客户具体的投诉，包括因为虚焊而造成冷媒泄漏的次数，概率和具体的图片等。

然后我就把志明目的的鱼骨图投影在墙壁上，由出席者一个个轮流提出意见或建议。每人一次只能提出一个意见或建议，没有意见的就轮空。这样不断地循环进行，直到没有意见为止。在这个过程中，没有任何人有权利阻止别人发表任何的意见。

(未完待续)