海尔的“小微”自革命

王晓强，原海尔北京工贸公司总经理，现在名片上的头衔是北京海恒丰商务咨询有限公司（下称北京海恒丰）总经理。他和原北京工贸公司的员工已不再是与海尔签约的“在册员工”，而是全部转为与海尔有合作契约关系的“在线员工”。北京海恒丰是独立法人，由王晓强和原北京工贸公司的八名销售管理人员自筹数百万元注册成立。在海尔内部，像它这样的被称为海尔北京商圈“小微”。

范建斌，海尔集团品牌总监，他的另一个身份是青岛海尔文化产业发展有限公司总经理。这是他和海尔品牌部两个同事一同策划的文化小微公司，今年6月注册成立，却是海尔的全资子公司。

周兆林，原来的身份是海尔电脑事业部部长，现在是海尔电脑“平台主”，主要为海尔电脑平台上的各小微公司提供资金、人才、资源的对接服务。虽时间不长，他看起来已经适应了自己作为“孵化人”的角色。“迭代引领”“粉丝经营”等词汇频频从他的口中冒出，俨然是一个互联网公司的带头人。

海尔集团轮值主席周云杰的角色也有变化。他原本是上市公司海尔电器（01169.HK）的CEO，现在也改叫平台主。他在7月11日接受财新记者采访时坦言：“转型真的很痛苦，没有经历过的人很难知道。”采访过程中，他看起来表情严肃，略显疲惫，面前还摆着一份根据采访提纲写好的“参考答案”。

这次采访是在海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏6月14日发表公开演讲之后，海尔内部的气氛略显紧张。张瑞敏在演讲中称，海尔去年已完成裁员1.6万人，今年还要再裁1万人。

裁员背后是海尔正在推行的“小微运动”。从销售端开始，再扩至全集团。

海尔工贸公司成立于2007年，主要负责在境内销售海尔及其控股子公司生产的相关产品。从2012年下半年开始，海尔在工贸公司试水“小微模式”，主要做法就是将工贸公司拆分后转型为海尔的合作公司，自主经营、自负盈亏。现在海尔全国42家工贸公司已全部转型为“商圈小微”。今年以来，小微模式开始在海尔的制造、设计、财务、行政等部门全面推进。

按照张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由这些“小微公司”组成。中国最大的家电厂商海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

这是一场巨大的变革，张瑞敏不是说说而已。变革露出水面的一部分，被理解为“万人大裁员”。藏在水底的另一部分，则是整个管理体系的推倒重来。

作为传统家电制造业的标杆企业，海尔一直是工业时代管理哲学的忠实践行者，张瑞敏亦以其管理思想在中国工商业界享有领袖地位。现在，这家高峰时期拥有8万名员工、3.5万家专卖店和6000多个服务网点（不包括农村）的企业，决心彻底地向互联网转型。

变革的推进非常艰难，直至现在，也只推进了很小的一部分；海尔没有先例可循，也没给自己留下后路，前景亦很难预料。即使在公司内部，现在仍有很多人感到茫然。他们面临的选择是，要么离开，要么进入转型后的“小微”。

“革命”中心的周云杰经历了痛苦的适应过程。“从传统管理方式训导下的管控思维，转型到提供平台服务，思维的转变真的非常痛苦。”周云杰说，“张（瑞敏）总对于战略转型思考最为清晰，高管人员开始也不理解；后来高管们开始理解并推行了，内部员工又不太理解；现在员工们动起来了，外界又不太理解。”

“这需要时间。”周云杰说。

海尔想用变革迎接来自互联网的颠覆式挑战。“但当今管理理论界几乎无人有能力预判，这是否为一条正确的求生之路？”曾写过《大败局》的财经专栏作家吴晓波，引用IBM原董事长郭士纳回答张瑞敏的话来表达自己的担心。郭士纳说：“我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。”也有家电业界的资深观察家直言，海尔这次“步子迈得太大，风险过大”。更有家电业内高管对财新记者直言“看不懂海尔”——“不懂海尔现在以及以前的做法。企业应该思考怎么为顾客提供更好的产品和服务，而不是不断地创新新的管理理念和方法。”在他看来，海尔过去几年的问题在于过于“迷恋战略”。

但如果不想成为诺基亚，海尔必须找到出路。

经过近20年的高速发展，中国的家电制造业普遍遭遇瓶颈，核心问题是增速放缓，利润稀薄。海尔虽然是最早跻身千亿俱乐部的家电企业，但其当前的盈利能力与市值不如同属千亿阵营的格力和美的；海尔原来的优势产业如空调业务也进一步被格力、美的超越，冰箱、洗衣机业务虽然仍具优势，却正受到来自国内外大家电企业的不断蚕食；随着近些年互联网企业如乐视、小米等跨界对手的杀入，以及电商大有进军上游之势，传统家电企业越来越有沦为“代工厂”的可能。

庞大的体量，莫测的处境。放手一搏，是65岁的张瑞敏的选择。

“我目前处于自杀状态”

海尔去年裁了1.6万人，今年上半年裁了5000人，这2.1万人去了哪里？除离开的部分，大多数去了新成立的小微公司。

“全国工贸公司原来是海尔的管控组织，从去年初开始，工贸开始小微化，我们内部称之为市场生态小微。”周云杰称，市场生态小微是员工持股的独立法人，承接的是海尔管理用户资源、与用户交互等职责，公司的业务收入来源于海尔，但人员关系不在海尔，小微公司完全自主经营、自负盈亏，海尔不干涉其人事调动、工资安排等。

小微模式下，部分原工贸公司的员工转与小微公司签约，工作上仍然继续为海尔服务，他们区别于与海尔集团直接签约的“在册员工”，在海尔内部被称为“在线员工”。除了传统的销售环节，在制造、设计、售后乃至财务、宣传等部门，海尔也已开始推广成立小微，其中有少数“为海尔工作但人员关系不在海尔”的“在线员工”，更多的目前还处中间状态。未来这些尚处于孵化阶段的小微通过引资完全独立之后，其员工也将从“在册”变为“在线”。

海尔的在线员工数量众多且“成分复杂”。既有转型而来的原海尔员工，也有各小微主自建公司之后外聘的社会成员。海尔去年裁的1.6万人以及今年已经裁掉的5000人中，就有不少转型之后进入小微公司成为“在线员工”。

也有部分不愿与小微公司签约的海尔员工，因为编制及考核标准变化等原因，选择了离开。另一方面，小微公司自负盈亏，小微主在选择自己的团队成员时也有现实考量，要求每个小微成员都能创造价值，找不到自己位置的部分员工也只有离开。

同时，去中间层、制造外包、制造智能化等，都带来了海尔的减员。

“我目前处于自杀状态，人人都是小微，都是‘创客’了，平台主就可以自杀了。”青岛海尔（600690.SH）旗下海尔电脑平台主周兆林对财新记者开玩笑说，未来海尔的电脑平台搭建完成以后，自己作为平台主的作用就没有了，如果不能发现新的商业机会，自己要么选择入股某个小微，要么自己领头孵化一个小微，要么也可能“拜拜了”。

按照规划，原有的海尔各事业部、产品线负责人，均转型为各自产品线的平台主，为各自的平台催生出更多的创业小微提供资源对接、机制创新等服务。

张瑞敏在不同场合提到过海尔内部的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员。

未来海尔将只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。原来大量的“中间层”，要么“落地”到某一个小微做小微主或者成为小微成员，要么离开。

制造外包也分流出去不少海尔员工。海尔的电脑事业部员工最多时有3000多人，慢慢减少到1000多名，目前海尔的电脑平台上只有200多名员工。周兆林称，海尔的IT产品上游制造环节目前全部外包，“最初我们还有台式机工厂，后来台式机我们不干了，全是富士康、广达等全球领先的公司给我们干，他们也就相当于我的在线部门了。”

“对于海尔的去中间层，外界很多人不理解。其实，海尔的小微公司还招聘了很多新员工，通过平台的拓展为社会创造了更多的就业机会。”周云杰说，未来海尔还将加大力度推动平台的建设和小微的发展，同时加速制造智能化。

周云杰称，海尔此前曾表示要“去制造化”，但并不意味着海尔以后不做制造了，而是制造要升级。“现在德国提出工业4.0，真正做到智能制造和个性化结合。我们所谓的‘去制造化’不是狭义的关掉工厂，而是通过智能化，既能解决用户的个性化问题，也提高生产效率。”这意味着，海尔部分生产线上的工人未来或逐渐被智能机器人替代。

减员增效短期内并未降低员工支出。2013年海尔的员工支出达64.02亿元，较2012年有近8亿元的增幅。业内猜测，可能是海尔给员工加薪或支付离职员工赔偿所致。和君咨询一位合伙人则认为是“劳务外包，薪酬方式变化”。

慧聪研究机构一位研究员表示，从长期看，海尔通过“小微化”实际上达到了裁员的目的，同时依靠“在线员工”为其服务的劳务外包模式，对于企业的管理来说，无疑有利于减少未来的劳务纠纷风险。随着新劳动法的实施，拥有大量工厂和工人，遇到经济危机时抗风险能力会更弱，甚至可能拖垮整个公司。随着线上销售的份额越来越大，包括海尔在内众多中国家电公司过往在线下渠道的投入都会变得冗余，海尔通过小微公司提前剥离一部分资产和人员，由重变轻，有助于化解产业转型的风险。

169家小微

海尔小微公司的数量每个月都在动态变化。既有增加，也有因为拿不出迭代方案或其他原因被兼并的小微公司。截至6月底，海尔集团共成立169家小微公司。其中包括由青岛海尔平台上延伸成立的107家小微公司，和海尔电器平台上延伸成立的62家小微公司。

海尔根据业务、战略要求和经营策略的不同，把169家小微分成四类：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。其中，虚拟小微从事的仍然是原来的事业，但是思维方式和工作方式则转变为适应新时代的思维方式；孵化小微从事的是原来没有的事业；转型小微聚焦的是业务模式的转变，此类小微已经孵化到一定的程度，拥有了自己的产品和市场；生态小微是加入海尔平台和生态圈的创客项目，跟海尔没直接关系。

42家商圈小微就是海尔生态小微的一种，完全剥离出去，与海尔没有股权关系只有契约关系。它们过去是隶属于青岛海尔旗下的工贸公司，现在变成独立公司，均由原工贸公司的管理人员共同出资成立。商圈小微的员工直接与各地的商圈小微签约，人员关系不在海尔，变成海尔的“在线员工”。比如前文提到的王晓强的北京海恒丰。

其他三种类型的小微公司成立之初基本上都由海尔集团直接投资。在青岛海尔，孵化小微大多产生于IT、电视等制造外包的部门，前期由海尔投资，待孵化成熟后再引入创投资金独立出去。典型的比如在海尔电脑平台下成立的青岛雷神科技有限公司，公司只有三个人，做雷神游戏本。目前雷神正与几家风险投资在谈合作，一旦风投进来，雷神就独立出去，雷神的员工也由“在册”转为“在线”。而海尔原有优势产业如冰箱、洗衣机、空调等事业部，则更多处于虚拟小微的阶段。虚拟小微发展到一定阶段，拥有自己的产品和市场之后，就会有一个升级版的名字“转型小微”。

不同于孵化小微相对独立且大多小本投入，虚拟小微的投资动辄上千万元，从产品设计到模块生产，再到制造、销售，都与海尔的大资源平台密切相关。青岛海尔平台上的智胜小微就属此列。小微主王健牵头做了一款针对“80、90后”的匀冷冰箱，年度销售目标300万台，其初始投资就需要上千万元。

海尔集团品牌总监范建斌成立的青岛海尔文化产业发展有限公司也是典型的孵化小微，做的是海尔原来没有的业务，其注册资金也由海尔集团投入。青岛海尔文化将围绕着“海尔兄弟”的品牌LOGO做文化产业的衍生产品，目前范建斌还在兼职状态，一旦青岛海尔文化运作成熟，他将全身加入。范建斌介绍称，未来文化公司可以根据不同项目再组建多个项目公司，项目公司可以引入外面的资本。

海尔有两大上市公司：以制造为主体的青岛海尔和以销售为主体的海尔电器。目前来看，海尔电器平台上的小微公司撬动了更多的社会资本，呈现出“去海尔化”的趋势。“车小微”属于海尔生态小微的一种，是海尔电器平台上的典型产品，目前海尔约有9万辆“车小微”，每一辆车配备两到三个人员，参与者大都“带车加盟”，海尔只提供培训、订单、结算、信息服务等，赚取佣金及服务费用。

以制造为主体的青岛海尔以及海尔集团的小微公司，则依然更多依赖于海尔集团的资金、资源和平台。

海尔的财务部门也在思考如何小微化。原来海尔的财务部门处于被动接单的状态，无单很闲，有单很忙。按照规划，未来海尔的“财务小微”不仅将根据海尔内部的接单量进行考核，在忙完内部单子时还可承接外部的单子。

现在，部分发展较快的孵化小微已经相对独立运营，而虚拟小微当前还不具备注册成立公司的能力。不管是自立门户还是依靠海尔平台，不管是在册还是在线员工，海尔的四类小微公司成员的收入当前仍由海尔的平台支付，小微主们的业绩考核也由海尔的平台负责。

平台主的苦恼

转变的不仅是名片上的头衔，还有思维方式和工作中的角色。

“以前作为总经理，考虑更多的是如何管人、考核；现在随着平台组织的转变，我们要做的是如何打造让小微公司快速冒出来的机制，以及怎么使小微公司产品实现迭代引领。”周兆林表示。

随着周兆林负责的电脑平台上逐渐形成针对不同细分消费人群的产品项目，平台上开始聚集了不同的消费人群。他的工作，就是经营好自己的平台，为小微公司提供资金、资源、人才、机制等服务，使得这个平台上的小微公司在人群中产生引领作用，并在更新换代中再产生利润，体现平台的价值。

按照张瑞敏的规划，整个海尔集团未来将演变成创业孵化平台，很多企业都可以在这个平台上创新、孵化、成长，做大之后变成新的上市公司。

张瑞敏认为，“最一流的人才未必在你企业内部”，因而提出“世界是海尔的研发部、人力资源部”等观点。他希望把海尔变成一个开放平台，吸引一流人才，让海尔人转变为全球资源的“接口人”“引领者”。

但如何打造可以吸引全球一流人才和资源的平台，如何把海尔变成真正开放的平台系统，如何搭建一系列适合小微企业生存发展的流程、机制，这对“大平台主”周云杰及海尔的各个小平台主来说，无疑是一个“痛苦”的转变过程且极具挑战性。

周云杰称，自己当前的工作重心，就是思考和探索海尔电器，特别是其子公司“日日顺”如何更好地平台化。周云杰希望通过日日顺的平台，不仅能激发员工们的创业激情，还能为员工们的创业提供各种配套服务。

“不再是传统的管控组织，我现在更多要思考‘日日顺’到底架构什么样的平台，平台的引领目标是什么，应该建立什么样的驱动机制，应该催生什么样的杀手级产品，如何打造样板小微，样板实现后如何输出、复制标准化的流程、机制？”周云杰表示。

当前，周云杰的日日顺平台已经推出了日日顺电商网站及车小微等项目和产品，但周云杰称，建设平台依然很难有时间表，“从我自己来讲，能看到的是今后三年。今年我们会做出平台化的基本框架，同时做出一些样板来，这是第一步；明年我们希望快速复制样板能够成为主旋律；第三年的时候，我们希望复制的成果能够更好地展现出来”。

据周云杰介绍，未来海尔的两大上市公司——青岛海尔和海尔电器将演变成两大平台：主要由梁海山负责的青岛海尔，将从过去的硬件制造商演变成智慧家庭开放平台；主要由周云杰负责的海尔电器，则演变成虚实融合、价值交互的平台，打通所有线上线下的虚拟店和实体店；同时，以大件物流配送安装为主体的日日顺则向社会开放，打造成社会化服务平台。

要突破的不只是思维的惯性，还有更现实的——如何调和平台转型与绩效间的冲突。“有专家认为，海尔当前的转型会使业绩出现一个从峰顶到峰谷、再由峰谷到峰顶的过程，但张总要求我们边破边立、平稳转型。”周云杰说。

与海尔对赌

从开始试水到现在全面推进，小微公司的演变历程，其实并没有外界评论的那般突然和激进。

小微公司的前身应该从“自主经营体”算起。2010年，海尔正式推出“自主经营体”的组织模式，研发、营销、制造等环节都是一个自主经营体概念，拥有财权、用人权等自主权，分别承接发现用户、创造用户的功能，在更大范围的意义上是能够“自主协同”；接下来，则是由自主经营体“进化”而成的利益共同体，比如把具体某事业部的企划、研发、制造、营销分别变成了利益共同体，每个利益共同体都可以自主核算，不过这种核算还是虚拟核算。

周云杰介绍称，当前海尔主推的小微是原来利益共同体的“再升级版”。“原来的利益共同体是虚拟核算，而小微变成了实实在在的独立核算，可自主决策、分配资金、自主用人。”周云杰称，小微模式相比前面两种组织形式更加灵活，有利于吸引一流人才，更好地设计创新孵化机制，吸引风投。

不过，完全打破固有的组织形式和商业模式，不意味着海尔有时间等待小微公司长大。张瑞敏要求，在平台转型的同时，海尔的业绩也不能下滑。如何边破边立，实现海尔转型的平稳过渡？

“人单酬”和“迭代量对赌”，是海尔小微公司实现“自驱动”的关键词。所谓“人单酬”，是指每一个海尔员工的薪酬都和其“单”即用户数量、销量等业绩表现挂钩；小微公司的小微主们，为了实现成立时承诺的“迭代目标”，还与公司进行了“迭代量对赌”。

比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是，7月份销售3000台，9月份3万台，明年10月份10万台；又如小微公司“悦享”热水器的迭代路线图是，6月份销售1万台，9月份10万台。

智胜小微主王健牵头做了一款针对“80后”“90后”的匀冷冰箱，最初的迭代目标是到6月底完成95万台，到今年年底完成300万台。目前小微已完成95万台，而对于完成年底的销售目标，他坦言“有挑战，难度不小”。

王健称，这也逼着他们的团队不断研究顾客的需求，实现自己的年度目标，同时平台也会通过各种方式给予支持。

海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。2013年元旦转入日日顺官网做社会化品牌的小微主张士勇，注册成立了青岛顺康企业管理有限公司。通过这个小微公司，张士勇与日日顺签订了对赌协议。按照协议，横轴上要实现第一年国内家电频道平台交易额同比增长10倍；纵轴上年底前社会化客户达到1000家，明年年底达到1万家。如果不能完成目标，将不再是解约减薪，而是双方终止合作关系。

当前海尔的小微公司主要集中在四大平台上，包括营销平台、研发企划平台、供应链模块化平台以及制造平台。“真正做小微不是把四个板块割裂开，而是打通全流程链条。”周云杰介绍称。

小微怎么玩

海尔人很忙，特别是小微团队的海尔人，加班、熬夜是家常便饭。不过在王晓强看来，再忙也值得。他认为在海尔平台“创业”，不仅可以利用海尔的品牌，还能得到海尔平台提供的各种资源和创业指导，比自己出去创业强。

由北京工贸公司转型而来的北京商圈小微，今年也与海尔设定了数十亿元的对赌目标。“是以除去各种税收、人力等成本之后，包括进货成本在内的净收入来算。”王晓强说，这个目标在海尔各区域排得很靠前。

商圈的玩法和原来工贸公司直接给专卖店等销售渠道下销售任务不同。王晓强称，原来工贸公司是被动执行总部的战略，由工贸公司总经理匹配资源，负责进出货品以及维护用户关系。现在，商圈小微的主要职责是主动创业、抓用户，把所有业态及用户以商圈形式聚集起来，主动走到用户身边，把商圈做成多个业态的小微。

“就我目前而言，平台配置资源只是其中一个职责，更多的是挖掘用户。商圈小微都是在挖掘用户。”王晓强称。

商圈小微自主经营，自负盈亏。王晓强称，现在的商圈小微正慢慢改变职责，未来的资源配置职责将逐渐变大，旗下就能拆分出很多小微公司，现在的商圈小微就可以成长为平台主，而不再是小微主。

这种变革当然会让不少专卖店叫苦。青岛一家海尔专卖店的总经理告诉财新记者，原来海尔的专卖店归工贸公司管，可以享受台返（达到多少台返利）、房补、月度奖励等激励政策，一些积压的货物也可以跟工贸公司“要政策”。“比如，过去进了100台空调，但是同类功能更强大、价格更低的新款很快上市了，专卖店还积压着20台旧款，我就可以跟工贸公司要差价，可是现在什么也没有了。”该人士表示，当前海尔的专卖店划归日日顺公司管理之后，自己就不打算再做海尔的零售业务了。

线下专卖店出货困难，海尔的营销重心早就转向了互联网。过去几年里，海尔在生产上打造了互联网家电定制品牌统帅电器；在销售上与天猫合作进行C2B预售，打造“海立方”平台创新家电制造的众筹模式；同时在物流上，海尔也打造了日日顺平台锁定大件商品电商交易。

海尔小微项目的产品，在上市之前大都通过网上预售、与用户直接交互等方式，确定初步的产量目标。雷神项目的问世，就是海尔与用户交互产生价值的一个样板。

今年1月15日，雷神游戏本在京东商城刚上市，20分钟内3000台笔记本就被抢购一空。这款火爆产品的背后是海尔电脑平台上只有三个人的“雷神小微团队”。据创始人李宁和李艳兵介绍，产品上市前，雷神团队先在京东上打出广告，把感兴趣的人吸引到一个QQ群里；产品在京东上市之后，连续两代产品都配了VIP卡。这个卡片是进入QQ群成为粉丝的通行证。第一代产品发布时，雷神官方QQ群有500人，目前雷神的粉丝已达到60万人。

雷神笔记本不是海尔制造的，李宁等人通过与粉丝们的不断交互，再联合制造商、设计人员等，不断更新产品功能，实现了产品的迭代上市。另一款海尔人常常提及的产品“天樽”空调，也是小微成员在与67万网友的交互体验中应运而生的。

这些小微有一些共同点：找准某个群体，通过微信圈、海尔商城和官微等网络平台建立联系，通过其提交的体验痛点和建议，找出用户需求。在产品创意的过程中，小微还会跟海尔以及外部的合作机构就产品的研发、设计、营销、制造等进行沟通。因此，上市之前，这些产品已经有了比较靠谱的订单量。

另一方面，海尔的上游制造企业也面临着转型。在各个小微自负盈亏之后，这些原来的设计和研究人员不再如以前一样固定对接某一两条生产线，而是选择效益最大化的工厂下单。海尔内部的生产工厂也开始独立运营，这也就意味着，如果其不能提高生产制造能力，做到成本最低、效率最高、质量最好，极有可能被淘汰。

海尔开始推动其营销平台、研发企划平台、供应链模块化平台以及制造平台的“小微化”，张瑞敏理想的状态是，所有员工在这几大平台上“按单聚散”。在过去的组织模式中，同一拨人干完一个项目可以继续干下一个项目，而按单聚散要求员工们根据不同的订单自由组合，开展竞争。

这种根据项目来自由组合的虚拟组织模式早有企业实践。苏宁内部人士介绍，“从总裁办到终端，都可以用项目的形式把大家串起来；围绕项目有专门的计划专员，每天反馈项目进展和问题。项目结束，团队自行解散；有新项目，团队重新组建。”不过他表示，大多数企业的项目制都在集团范围运行，不像海尔解构了整个组织，且将小微推向市场自负盈亏，“海尔此举更冒险”。

被控制的节奏

如果从2013年的数字来看，海尔的这场大转型进行得还算平稳，海尔的收入和利润保持了微增，海尔电器库存略有上升，青岛海尔的还有所下降，均远低于同行如美的集团的水平。可以说，截至目前，这场变革达到了“边破边立、平稳转型”的效果。

海尔自革命的动力首先是为了适应互联网时代。在昆吾九鼎投资管理有限公司执行总裁王建辉看来，传统企业要清楚回答三个问题，才能转型成功：一是如何吸引互联网时代的消费者，进而提供他们喜欢的产品？二是企业的组织架构怎么适应企业拥抱互联网的一系列转型？三是企业在互联网时代，是否还具有品牌影响力？如果没有，不如将其现金拿来投资其他更有前景的领域。

对照海尔，其品牌仍有一定市场号召力，小微公司成立的目的就是增强用户交互，这种组织结构调整一定程度上顺应了向互联网转型的需求，现在的问题在于，海尔能否提供受到互联网时代消费者欢迎的产品？

这将取决于海尔现在的孵化小微未来是否真能转型为具有创新能力的互联网公司。现在海尔内部还处于培育小微样板的阶段。虽然有个别“明星小微”探出头来，在业内人士看来，海尔的孵化平台距离真正的创投公司，还有不小的距离。

一位咨询界人士告诉财新记者，海尔的管理传统中有“日清”等规定，即每天做计划，每天完成任务。“互联网是不计划、不被定义的，不是执行计划。海尔的小微公司每天都要跟相关负责人汇报，设定具体目标然后完成目标，项目难免走形。这不是互联网公司的玩法。”该人士认为。

同时，上述人士还表示，一般企业做转型，要有创新的保护机制、隔离机制，更要有相关的资本机制，而海尔目前对小微公司的投资管理依然是比较“保险”的方式。

“从逻辑上看，投资人肯定会采用对自己责任最小、风险最低的方式，而在高压的考核下，员工们参与到小微公司很多是为了自保。”该人士认为，没有创新保护机制，海尔不大可能催生出大批优秀的小微公司。

业内人士白刚亦撰文称，企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，不能仅仅依靠个体的活力各自为战。企业把创新责任及内部资源分散到个体容易产生两个问题：

首先，意味着让员工同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要面对内部市场化机制的考核要求，这很可能会导致员工先要现实而放弃未来；

其次，白刚认为，海尔这种方式削弱了企业本身的意义，可能会加剧公司内部的各自为战，“战略性投资不足是海尔成长乏力的直接原因，这些年海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。”

电商行业专家赵博分析认为，海尔以前是中央集权，对于和电商等互联网渠道合作十分不利，很多时候想来合作的电商找不到真正可以做决策的人。而取消中间层级，各个产品线都有了自己的平台主和小微主后，对于海尔接触用户和市场是一个至关重要的有利改变。

不过，赵博认为，海尔转型能否成功，一是取决于海尔能否真正放权，二是众多小微公司是否真正具备与用户交互与链接的能力。如果各小微做决策依然需要层层上报，自己不敢负责，未来成长就很难有空间；另外海尔对外能否真正敞开胸怀分享资源也至关重要。

业界亦担心，如果将来海尔的平台上真的出现了“无数”成功的小微公司，各公司间必然产生大量的组织内部协调关系。海尔如何管理？

对此，周云杰认为，这些问题都是海尔的平台主们考虑过的问题，“我们会去想如何把平台做得更好，让小微更有活力，用户体验更好，对于小微的管理则是可调控的。”

尽管困难重重，但周云杰表示，方向已定，未来海尔平台的搭建重点就是打造出适合无数小微公司生长的土壤。传统的组织形态阻碍了员工与用户的直接互动，影响了企业的运行效率，而做小微是多对多交互，需要建立平台的规则和流程，否则就会发散吃力。

“我们也是边破边立，新建的东西没有立竿见影，大家也会有抱怨，破的过程中有可能出现一些矛盾冲突，但是我们会控制节奏，总体实现企业转型的平稳过渡。”周云杰表示。

一位同样关注海尔向互联网转型的安博教育高管认为，海尔的互联网转型努力和实践，对于所有的传统企业都有重要借鉴意义。“海尔的转型是痛苦的，也是勇敢的，但结果未知。”他提醒道，需要避免的是把革新变成“运动”，因为内部员工会因运动化而渐生疲惫麻木，品牌也可能因逐利的小微化而模糊。“苹果公司没有过一拨接一拨的‘变革’，可是一个单一产品推出市场几个月，就卖几千万台，归根结底最重要的是品牌力、产品力。” 他说。