从吉隆坡到深圳(连载22)

然后我们才一起分析和整理鱼骨图中的意见和建议，这就是脑力激荡或脑力风暴(Brain Storming)。

最后，我们把具体改善操作的步骤列了一个清单，在清单上标明何时、何人负责、做何事、何人追踪的细节。

我不敢说我们这个穷酸工厂是学习型企业，更不敢谈第五项修炼(The Fifth Discipline)，不过这个简单但是具体的方法，确实是让我们在解决问题的过程中，从焊工和学焊接的干部那里，学习到一些焊接的知识。

经过三四次脑力激荡以后，除非不得已，我就不再主持会议了，每次我只是以参与者的身份参与，从中学习一些新的知识。从书生到商人，我的许多专业知识就是从这样的集会中向我的下属学习来的。当然他们也向我学习了一些非常实用的东西，那就是我简单的操作逻辑和这几招简单的具体操作方法。

我们所进行的脑力激荡活动，80%以上是以两种模式进行的，利用鱼骨图是一咱，更多的是一种利用“倒排流程图”。

倒排流程矩阵图

具体操作最大的特点是，时间到了就必须作决定。具体操作最艰难的地方就是到了该做决定的时候，却经常是没有满意的方案。要如何去应付这种尴尬的局面呢?

1993年深圳奥维尔工厂，从领导到员工都是相当外行的乌合之众，所以上述没有方案的尴尬局面更是普遍了。幸亏我们有一个十分有效的方法。这个方法就是召集有关的人一齐来脑力激荡，编排一个简单的倒排流程矩阵图(Backward Planning Matrix)。

这个方法是我在吉隆坡约克工厂时，在参加各种培训后，在工作中东挑西凑所创造的。俗语说：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。”我们在一起做脑力激荡的约有二三十人，所以按理推论，我们应该可以胜过十个诸葛亮了吧?

典型的操作是首先列一个倒排流程矩阵图，在行中填写操作的环节，如资材部、开发部、质保部、生产部；在列中首先填写完成目标的时间和具体目标。比如8月6日完成生产一拖三的样机。

然后让出席者思考和讨论，并在矩阵内填写个别环节在具体时间应该完成的任务。在初步填写一个初稿后，会议主席再按照脑力激荡的方式让出席者轮流对倒排流程矩阵的初稿提意见或建议。由于这是一个矩阵，所以任何一个任务，都可以非常方便地做修改。

1980年代在吉隆坡搞华文教育的时候，董事会的口头禅就是集思广益；1990年代进入商界，开早会时，经常也会读到松下幸之助强调寻求众智呢?如果没有具体的工具或方法来执行，那么集思广益的言论不但不能集合众智，反而会成为阻挠工作进展的托辞。这正是我搞华文教育时最大的体验。

在搞华文教育的后期，我就开始特别专注于具体执行的方法。孙子的那句话：“言不相闻故为金鼓，视不相见故为旌旗……故夜战多火鼓，昼战多旌旗……”给我启发良多。中国传统读书人，身受儒家影响很深，好言论而少实践所以不会去钻研实践拟需要用的工具但是争论起来，我们的读书人还是振振有词的：“你看，孔夫子不是说工欲善其事，必先利其器吗?”

关键是说是说了，器有利吗?其实传统读书人根本就不要去理会器在哪里呢?他们往往是出了一个点子就沾沾自喜，邀功了。

(未完待续)