艾默生电气的长青之道
作为一家B2B 公司，艾默生并不为公众所熟知，但是对于美国资本市场投资者来说，艾默生无疑是他们最钟情的投资对象之一。
艾默生电气公司创立于1890 年，在过去的100 多年中，该公司从一个小型的地区性生产厂家发展成全球性企业，旗下包括过程管理、网络能源、环境优化技术、工业自动化、工具及储存业务。现在，该公司在150 多个国家设有60 多家子公司，雇员约13 万人。
即使在经济衰退的情况下，艾默生也能实现利润增长，它因此享有最佳管理经济周期公司的声誉。从20 世纪50 年代中期到2000 年期间，尽管经历了两次石油危机，以及1987 年和1997 年两次股市崩溃，艾默生公司年报显示，公司收益、每股收益年年增长，每股红利更是连续54年一直保持增长。艾默生给股东的总回报 以超过16% 的年均复合增长率持续增长，2010 年达到了23.6%。
保持基业长青的秘诀是什么呢？在美国艾默生电气公司亚太区总裁杨绍曾看来，秘诀在于艾默生运用了一套动态的方法来管理公司。这一套方法始创于50 年代，至今仍在不断演变之中，被艾默生公司称为“管理过程”。
艾默生被公认为世界上管理最好的工业公司之一。在过去半个世纪的历史里，艾默生公司只有三位CEO。如此偏低的CEO 更替率在美国企业中十分罕见。
在艾默生，管理被看作一个过程，包含六个关键要素：保持简化、注重计划、强有力的跟进和控制系统、行动导向的组织结构、最佳运营策略以及创造有利于员工自我发展的运行环境。
艾默生在计划和控制方面投入了大量的时间，CEO 一半以上的时间用于计划，首席运营官和其他高层管理人员则更多地投入到控制环节中去。在艾默生公司，每一位员工都必须制定月度工作报告，对本年度后半程及下一个财年的情况做出预测和构想。这种完善的计划系统使得执行官们能够提前相当一段时间预测到动荡。当经济环境改变时，他们能够拿出成熟的计划进行应对。
在上世纪90 年代末期，当竞争对手们都在全力以赴准备对抗经济衰退时，艾默生正在投资研发下一代自动化控制技术，包括软件和设备开发等。因此当经济开始反弹时，艾默生的销售额和利润率遥遥领先于竞争对手。
在20 世纪90 年代早期，增长已经成为艾默生的第一要务，为了避免公司过度关注利润，艾默生把利润计划和增长计划区分开来，为利润计划和增长计划分别举行会议。
在利润计划会议中，与会人员用一个11 年时间跨度的窗口—前5 年、当前年份和未来5 年的预测数据—来评估子公司的业务。这样既可以使公司注意到一些重大趋势，也可以为评估某些拟议中的行为提供讨论环境。评估的各个阶段组合成一个利润模型。
在增长计划会议中，与利润评估一样，人们用11 年为时间跨度，对损益表和资产负债表展望未来五年，回顾过去5 年。
计划经常使用“曲棍球棒”式的预测：收入或利润在近期缓慢增长，但在几年长期投资之后会急剧增长。
接下来是业务平台战略评估会议，各个业务平台夏季都进行年度评估。战略评估为业务领导人和核心管理人员与CEO、总裁和其他公司领导见面提供了机会，他们聚集在一起，使用11 年跨度的时间窗口来评估和讨论成长和营销战略，以建立和保持行业领导地位。
子公司的利润评估、增长会议和业务平台战略评估会议期间所获得的信息将作为每年秋天召开的公司总计划会议（Corporate Planning Conference， 简称CPC）的原始素材，并整合成公司的总计划。出席CPC 的是总公司和子公司的前300 名高层领导。在公司计划被汇总及被批准之后，参会高管要把总公司的计划传递给员工，以更好地把公司总计划与子公司计划相结合。
艾默生的这种计划体系，一方面保证了总公司、业务平台和子公司对公司的重要事项容易达成更好的、更为一致的理解，另一方面让集团公司整体保持了对市场的敏感，能够识别出商业环境中的重要趋势和转折点，并及时做出新的调整。
艾默生的成功不仅在于他们有一套良好的管理方法，而且在于他们能够将这套管理方法成功地复制到其他的地区和公司。
数十年来，收购在艾默生的成长和成功历程中一直处于中心地位。通过收购活动，艾默生实现年度收益以两位数增长的目标，实现业务组合的多样化以及获得新技术市场人才和能力。
1973 年到2000 年期间，艾默生完成了200 多项收购，累计投资额度超过100亿美元。收购后拥有5 年以上的公司获得了大约15% 的内部平均回报率，80% 以上的投资都取得了超过资本成本的收益率。如此高的收购成功率是极少见的。
在中国，艾默生较为引人瞩目的一项收购是在2001 年5 月，艾默生以7.5 亿美元的价格将华为旗下从事电源业务的安圣电气收归囊中。
艾默生是如何做到如此高的成功率呢？杨绍曾介绍，艾默生每年都要评估很多家收购对象，他们中的每一家都有各自的管理难题和风险程度，为了把握如此之多的机会，艾默生建立了一套收购程序，这些程序也是其多年的成功经验和失败教训的充分体现。
在这些收购活动中，艾默生制定了七条规则：第一，所有的收购活动都需要高层管理者的亲自参与。第二， 每一项交易都必须指派发起人。第三，没有计划不得进行任何交易。第四，艾默生管理过程中找价值。第五，交易过程中没有自我主义，避免在交易过程中出价过高。第六，收购是为了人才。第七，从不简化尽职调查。
在艾默生，所有的并购交易无论规模大小，CEO 都必须积极参与并做出最后决定。在每一项交易中，艾默生都有一个发起人，根据交易性质的不同，发起人可能是子公司总裁，也可能是业务平台领导人。
要达成一笔交易，收货对象必须符合四项标准：与艾默生业务的战略适配性、强有力的管理和组织、与艾默生的相容性以及收购价格的可接受程度。
看重第二项和第三项标准是艾默生收购区别于其他公司收购的关键之处。艾默生最先问的问题不是收购对象在哪里以及怎样赢利，而是公司是如何组织的、谁是管理团队的成员。只有关注人和组织，才能保持管理团队的连续性，同时尽量降低人才的流失以及需要由艾默生注入的人力资源。第三项标准是组织适配度测试—用以衡量向收购对象移植艾默生管理过程并以此提高其公司价值的能力。
通过对1970 年至1985 年完成的50宗收购交易研究显示，当收购对象与艾默生的管理过程相匹配时，其收购交易的业绩就好。
艾默生一般不收购那些需要巨大转变的公司，它偏好那些有盈利能力但营运边际利润比艾默生低的公司。在交易达成之后，发起人确保收购计划的实施，指导和辅助新的管理层融入艾默生公司文化，一般来说，在完整地走过两到三次计划和控制周期之后，大多数被收购企业就会被整合进公司。
