在碰撞中跋涉在交接中传承

王德孝与王可

中国制冷界的第一代销售“大户”如今大多已接近或超过了知天命之年。如何把自己呕心沥血打拼出来的企业交给第二代传人，如何挑选合格的接班人，如何与第二代传人顺利的交接班才能让企业长盛不衰，这些沉重的话题近年来一直深深地困挠“廉颇老矣”的第一代大户。更为烦心的是这一问题恰恰又是发生在中国经济整体上呈现供过于求，制冷设备、配件经销的人越来越多，利润降到底线，全国一级制冷市场全面蜕变，大户的地位被动摇正在寻找新出路的时候。

郑州冬宫制冷设备有限公司创始人王德孝是郑州市场最早崛起的中国制冷界的第一代销售大户，在他年近半百之时起，就开始培养自己的独生子王可独撑企业的能力，尽管父与子之间在交接过程中一直存在着分歧、矛盾、冲突，但却又总是能不断地化解——在碰撞中磨合，在冲突中跋涉，在矛盾中前进……如今的郑州冬宫已经由王可为主经营、管理了，而在激烈的市场竞争中郑州冬宫仍牢牢地把握了主动权，企业在不断突破、发展，实现了新的辉煌。

对于这一切，王德孝作为这场企业领导权交接的主体认为主要是做了以下几点：

——精心培养，冰冻三尺，非一日之寒。

王德孝刻意培养王可独立驾驭企业的能力虽然是在1997年王可中专毕业后来冬宫工作之时，但培养王可的商业眼光和经营管理的意识可以说是从王可一落地起就开始了。还在王可两岁的时候，王德孝就把他带到上海参加了制冷会议，以后各种各样的制冷界的活动，只要有可能他都尽量把王可带去，让他就从小就去感受一下氛围。用他的话来讲就是：从小就应该让王可找到一些经商的感觉。王可到冬宫来工作以后，他更是有意让王可在公司的各个部门工作，培养他独当一面的能力和对公司各个部门各个环节的整体驾驭能力。

1999年以后，郑州制冷市场同全国制冷市场一样，经营制冷常设备、配件的利润越来越薄，郑州周边的小老板拿现钱开车来门市调货和全国各地省级经销商来郑州调货都在减少，大多直接前往了厂家调货。这时候王德孝发现做工程利润空间比较大，凭借敏锐的商业眼光，他立马注册成立了郑州冬宫制冷工程有限公司并招揽了一批技术过硬的工程技术人员，准备为冬宫开辟新的利润增长点。此时的王可感到自己的知识面不够，提出想进一步的学习深造。在这节骨眼上，王德孝迫切地需要王可来为自己担当制冷工程这一块新业务的重任。但思前忖后左右权衡后，王德孝认为王可将来要独立担当冬宫的掌门人的重任，确实需要更扎实的理论功底和更广阔的知识面。于是他果断地决定送王可到郑州大学工商管理系学习。以后的实践证明了王可

——舍得交学费才能培养出理想的接班人。

王可大学毕业后，王德孝夫妇把公司的法人明确为他，并决定由王可负责全盘的管理与经营，夫妇俩只是协助他的工作。

通过4年大学本科的学习后的王可胸怀眼界大不相同，综合素质大为提高，凭借管理方面的知识，他首先将公司的面目全面改变装饰一新：为冬宫设计了统一的形象标志、工作服装以及店面的摆设，库存产品全部实行微机管理。公司内人才全部向外引进，建立合理的人才激励和晋升机制（冬宫在管理层没有一个亲戚），这样王可的4个同学也先后来到冬宫。在经营上，他把工程业务这一块由原来单纯的小型中型冷库逐步扩展到万吨以上的冷库和中央空调的安装，把过去主要做郑州市和河南省内拓展到山东、山西、湖北等周边省市。为适应工程业务拓展的需要，他还着手培养了一批专门跑市场的业务人员，他们既是技术人员又是业务人员，在工程攻关的时候谈判得心应手，使冬宫获得了其他工程商不具备的优势。

王可为冬宫带来了全新的理念和思路，也为王德孝灌输了很多现代的管理知识和经营思想。但王可毕竟生活阅历有限，经营管理企业的实战经验不足，而王德孝一手创办了冬宫，在商海中摸爬滚打几十年，有着十分丰富的经营管理的经验和自己独有套路，于是在王可为主管理经营企业后，对一些事情的看法和判断上父子间总难免会发生分歧，甚至产生矛盾、碰撞。也许这就是人们所说的代沟。记得王可刚大学毕业时主要负责开发省外的工程业务，有一次他好不容易接了一个几十万元的工程大单，王德孝按照自己的经验坚持认为这样的工程，至少要收几万元的订金才能接，而王可认为不收订金他也能收回工程款，只是时间要长一点。就因为经常有这样的分歧，王德孝经常否决王可所作的一些决策，使王可一度感到无所适从，很多业务上的重大事情也不再敢当机立断了。

看到王可的这些变化，王德孝有一段时间在内心进行了激烈的思想斗争，过多地干预王可的工作“垂帘听政”，不能培养王可随机应变、独立处理重大事情的能力，也就难以担当将来独撑企业的重任。而完全放权则会造成很多事情的失误。这个两难选择，最终该如何取舍？、 “两害相权取其轻”——经过反复权衡，他认定能培养出冬宫未来的接班人才是关系企业前途和命运的千秋大业。

王德孝彻底向王可放权了，这不仅仅是体现在郑州冬宫的注册法人上写上了王可的名字，而是任何管理经营上的大事都由他说了算。这可是一个十分痛苦的过程，可以说是挑战王德孝的心理承受能力的极限。一些重大决策、对一些事情的处理明明知道王可搞得不对，有些生意明知道照他那样去要亏，却也要维护他的尊严，宁可执行错了，让他再从错误中去吸取经验，改正过来。权且把这一切当作培养他独立作战、独当一面能力交的学费。2005年王可制订了一个按工程营业额给业务人员提成的分配方案，当时王德孝夫妇俩均认为这个方案设计不妥，应该按工程实际收回的款来给业务员提成，因为工程业务赊欠款的现象十分严重，而河南尤其突出，30万元的工程能如期收回10万元货款的都不多。冬宫当时的应收款已达五六十万元，这样的方案会让工程欠款越来越多。当时他们把这样的想法跟王可谈了，但王可坚持认为他有把握能收回工程款。于是他们允许王可执行了这个方案。后来执行了3个月，确实存在收不回工程款的问题。王可自己主动将这样的方案做出调整。

宁可交学费，也要让王可受到锻炼，虽然在一时一事上会有一些损失，但从长远看却是获益匪浅。

这些年来，王可成长得很快。他开发了大中型冷库和中央空调的业务，开拓了省外的制冷工程市场。2005年的工程额比他接手时的2002年翻了几番，现在冬宫已有3个工程队，工程的利润占企业总利润的一半以上。在碰撞中磨合，在冲突中跋涉，在矛盾中前进……在这几年的权力交接中，王可不但逐步具备了对公司各个部门各个环节的整体驾驭能力，而且他慢慢地把自己的观念新、信息灵、知识面广的长处同王德孝的丰富的实战经验有机地结合起来，形成了互补的效应。

如今的王德孝可以放心地说，即使我今天就离开冬宫，王可也完全可独撑这个企业。