从吉隆坡到深圳(连载46)

还有一个麻烦的人为因素，那就是我们善解人意的四只山八哥，一只被打伤了翅膀，两只被盗了，这包括那只会说话的山八哥。

一个花了一年才建立起来的氛围在两三个月内就破坏得七八分了。

在这整个的过程中，员工大部分是处在超然位置的间接参与者，不知他们到底能从中体会到什么道理吗?

更大的鸟笼

1990年代初的深圳，不论是外资还是内资企业，对员工管理的主流思想都是封闭式鸟笼的管理。

当时我们周边几家大厂，员工有三四千人，工厂内皇冠、奔驰轿车都有好几部，效益也不错。

周边大厂的管理是非常严格的，员工的待遇直接和绩效挂钩，车间到处可见做错什么如何处罚的规章制度。我的部分干部特别欣赏这些大厂“规范而且量化的管理”，非议我们大锅饭的管理模式。

一个企业的长期发展取决于企业领导的方向。我的方向是培养和发挥员工的才能，建设一个只有职责而没有级别的企业。我周边的企业老板或领导则是以老板盈利做为企业的目标，而员工只是创造利润的工具而已。

这些老板和管理层对自己的地位和威严是非常重视的，他们认为，要不然，搞大锅饭就没法管理了。典型的非大锅饭管理的体现是企业里头有五个饭堂，老板和境外来的高级领导层一个，境外经理和干部一个，国内干部一个，拉长(班组长)一个，最低级的就是员工饭堂。在员工饭堂，员工自备一个大铁碗打饭，然后排队打菜，菜就是青菜豆腐，一点也不夸张。

我们工厂只有一个宿舍和一个饭堂，总经理和员工一起排队打饭，住在同一个宿舍。差别是总经理一人一个房间，经理两人共一间，干部四人共一间，员工八人共一间。境外人员的优惠待遇是，境外来的干部两人共一间房间。我带头教干部和员工操作，工厂除了由操作人员起草的标准操作程序(Standard Operating Procedure)和作业指导书(Work Instruction)，没有任何管理或处罚人的规章制度。考核一年也只有一次，等到秋后算账(年终考核)。刚创业时，业绩一般，所以我带头节省开销，不买轿车，招待客户也是在饭堂边上简单装饰一个小房间而已。

看不惯我那管理模式的干部们是否看到我周围的同僚是在管理封闭式的鸟笼呢?

他们是否能看到我要创造一个开天窗的大鸟笼呢?

一群人在一起干活，就要有团队精神。要有团队精神就要有行为规范和操作程序，而且还要经过持之以恒的一贯行为，建设出训练有素的专业化文化。这一切并不一定需要高深的理论或高调的口号，但是却是不能随意和无羁。这一点行为规范和操作程序就是大鸟笼。

但是这个鸟笼不能是封闭的樊笼，这是另一个极端。管理就是要在建设大鸟笼的基础上，建设文化或习惯或氛围，然后要做到能打开天窗，让大家在规范下能自由发挥的地步。

(未完待续)